在一些管理者看来，“文化”是当下管理中被滥用最多的字眼。任何计划外令人沮丧的结果出现时，在对其原因的分析中，我们总能发现“文化”的身影。与我们对事物的其他认识一样，这样的归因有时是正确的，有时可能是错误的，有些甚至是在没有找到问题真正的根源时，出于某种需要，囫囵吞枣扣上“文化”帽子便作为结论了事——就像当下好多企业负责人回答未来何处发展的问题时，想都不想便回答“中国和印度”一样。

　　自上世纪80年代“企业文化”这个词语被引入管理领域，“文化”便牢牢占据了管理者主要工作内容的位置。他们要在对企业文化的准确把握中，推进这项管理活动。前者是对文化本质的探询，后者是要借助各种有效的方式、活动将特定的文化“化”开来。其间任何一处的困惑，都会给自己的工作带来极大的迷茫。事实上，这个论述已经成为了事实。出于工作的需要，本人形成了如下思考，试图在企业文化的内涵上有所澄清，在文化建设的方式上，对同仁有所启迪。

　　文化是“-ing”而非“-ed”

　　实际上，“企业文化”中的“文化”进入管理领域的本意是对“文化”部分内涵的借镜。完整的“文化”在词典的解释中与“文明”、“文艺”、“文物”等概念有很大的重叠乃至混同。而引入管理领域的“文化”本质上可以描述为一种“精神风貌”：透过人或者器物、仪式体现出来的思维、行为的方式及其依据。

　　关于文化最重要的模型大约就是沙因的三层次模型：最核心的是“价值观”——我认为什么是对的，我认为怎样做是正确的。这是行为、思维方式的终极依据：就像数学中的“公理”一样不证自明，否则建立其上的所有定理、推论都会轰然倒地。向外延伸紧接着的是秉持某种价值观而产生特定的行为、思维方式，这一点可以通过与别人的对照而显现出来：与德国人相比，美国人表现得不愿意循规蹈矩，与中国人相比，德国人做事要严谨、规范得多……文化模型的最外层则是作为价值观、行为和思维方式固化体现的“器物”——象征物、公众形象、宣传品等等。

　　就企业文化来说，最重要的可能是第二个层次——思维和行为的方式。这一论点要从现代管理发展的过程中寻找依据。广为接纳的观点说明，现在管理起源于对效率的极度渴盼中。“管理之父”泰勒通过恰当的生产方式的调整和组织，使得工人生产出了了令人难以置信的成果，从而开创了现代管理：对器物、时间等资源的管理依靠科学知识的引入应用，对人的管理则是“胡萝卜加大棒”的政策。

　　随着时间的推移，发生在人身上的变化蔚为大观：不仅是每个人对获得平等对待、尊重的诉求日益强烈并成为社会基本规范，而且人本身也随着潜力的释放，逐步从“劳动力”的定位中走出来，成为杜拉克描述的“知识工作者”。此时“胡萝卜加大棒”的政策越来越难以见容于时代，“目标管理”应运而生：企业只是根据每个岗位的职责，将公司整体要完成的任务分解到各个岗位上，成为一个个小目标。通过每个人的主观能动性的发挥，实现各自的目标，进而完成企业的整体目标。

　　这种做法的好处显而易见：管理从对过程的直接监督中解脱出来，转而依靠员工的主观能动性发挥，满足了员工尊重的需要，给予员工更广阔的发挥空间，松解了管理者与员工之间的对峙关系，不仅企业的目标容易实现，员工对公司、工作的满意度显著提高。

　　但目标管理的弊端也显而易见：没有对过程的有效监控，很容易导致完成的任务的方式、方法五花八门，乃至违反道德、法律的事情出现，这对企业的发展明显不利。如何在不使用强力的情况下，让员工的行为符合一定的规范呢？此时就出现了“文化管理”，通过持续的价值观灌输和不懈的行为校正，使得员工对自己的思维、行为方式有了良好的自律。即使在没有人监督的情况下，员工也会出于道德方面的自律，严格遵守特定的规范行事，这就达到了对员工完成任务的过程控制的目的。

　　因此，企业文化中的“文化”最重要的含义在于思维、行为方式。价值观不过是沟通某种思维、行为方式的必要性时所凭借的依据而已。这样，我们就可以套用英语中的两种语态来描述文化的本质：文化是“现在进行时”（-ing），而不是“过去式”（-ed）。文化是一种方式，而不是这种方式产生的结果。因此，“文化”与“文明”、“文艺”、“文物”还是有着显著的区别。

　　道理宣传画册入口上说，争辩“什么是什么”（定义）是没有实在意义的。此处对企业文化内涵的阐释，不过是要明确企业文化建设的重心所在。我们不应该将文化的表现层——器物作为重点，建一座雕塑、办几场演出、出版一些刊物等等作为企业文化建设的重心，也不应该把大把的时间花在对“价值观”的反复斟酌讨论中，而应该将精力、资源集中花在对行为、思维习惯的培养上。

　　员工也需要“文化”

　　文化一定是普遍的，也就是要成为集体的选择，否则这种文化就不会立足，大家的行为、思维方式依然是五花八门——一定意义上说，这本身也是一种“文化”。如上文论述，对企业来说，传播了企业的文化，实际上就控制了员工实现目标的过程。事实上，对员工来说，企业文化也具有相当大的作用。这种作用我们可以透过对企业本质的认识过程来窥察。

　　最初的企业实际上资本增值的凭借。资本有其内在增值的要求，这是不争的事实。借助于企业的形式，通过雇佣劳动力等其他资源，进而获得比银行利息更高的收益。因此，人们对企业最初的认识不过是“赚钱”工具和场所。随着社会的发展，人对自身的发展有了更深的体认，对物质的追求逐渐让位于对自身发展的追求中，社会对企业的要求发生了根本的变化，企业需要在赚钱的目标之外，确立道德上更为高尚的目标，以满足人的发展，吸引更多的人参与进来，此时，企业就需要成为一种事业、一个团队。

　　从事业的角度来看，企业就需要为自己建立使命——企业存在到底是为了做什么事，企业的存在到底能为社会的发展进步提供怎样的价值？“使命”这个词来自对宗教的借镜。所谓使命就是耶稣奉上帝的委托来到人间解救人类的那个任务。因为使命感的存在，人就会充满责任感，进而能够集中精力的将资源投入到最有价值的事情上去。

　　在商务出版社的《跨文化管理》中，我们可以从法国作者的角度来得到同样的观点。在作者看来，因为宗教的原因，美国人往往具有更强烈的使命感，他们对做某些特定的事情充满着渴盼，加之他们的时间观时认为时间是一条不可逆转的射线——一去不回头（这一点与东方轮回的观念显著不同），因此他们就会将自己的要做的事情列出来、确定优先级，然后安排时间等资源，将资源花费在最有价值的事情上去。这种思路就是美国管理模式背后的文化安排。换言之，如果使命感不强、时间观念不同，很可能美国的管理模式就不能如其在美国那般有效。事实上，为数众多的管理实践已经证明了这一点。

　　企业只有建立了自己的使命，才能在超越物质利益的基础上，因为道德利益的影响，吸引到人才加盟、为企业增值。而这种使命必须是得到了全体成员的认同、拥护，成为成员的集体选择。我们常常看到，越是涉及多民族文化的跨国公司，越是让自己的使命贴近道德的更高境界，越是从其物质利益中超脱出来。如此才能获得各种民族文化之下人们的认同和拥护。

　　从团队角度来看，员工需要“文化”。这种需要可以被描述为一句非常经典的歌词：“步调一致才能得胜利”。随着技术的发展，我们的社会不可避免的越来越专业化。此时，成功完成一件事情，往往成为不可能的事情。这就需要团队合作。这种建立在分工基础上的有效合作的组织形式，通过能力的互补，实现比个人能力可以实现的目标更大的目标，进而体现出每个人更大的价值。

　　按照哈佛商学院的研究，企业经营管理的重点应该放在成本、质量、创新和价值观上。在我看来，并列的四个重点实际上代表着企业的四个阶段：初创的企业要存活下来，必须要在市场中立足，对后来者来说，除非是全新的产品，一般企业都会选择成本更低的方式获得客户。随着企业的发展，企业不可避免的要进行全面建设，打好各方面的基础，为未来更大发展做好准备。此时大多数企业会选择以质量为中心的"全面管理"，以质量为焦点，整合、提升企业的方方面面，实际上这已经是中小企业发展的利器。随着企业提供的产品和服务在高质量水平上的稳定，企业的发展则更多要依靠创新——这才能在质量之外，获得更大的附加价值。一旦企业形成了创新的习惯，能够胜任创新的任务时，企业就成为秉持一定价值观、无往而不胜的一群人--这就使优秀的团队。

　　以IBM为例我们可以看到这种端倪。2005年有杂志将IBM命名为“伟大的公司”，以彰显其屡次破茧成蝶、引领潮流的发展历程。在PC、大型机、服务器等IT信息产品上，IBM几乎都是创新者，如果没有IBM，这些产品面世的时间、产品的形式可能有极大的不同。不仅如此，它还一手培养了英特尔、微软等叱咤风云的企业。即使是在市场发生变化、企业经营发生严重困难的环境下，IBM依然能凭借自身的能力完成转型，成为软件服务的市场领导者——对整个来说，这又是一次创新。

　　据此，我们可以认为，秉持IBM价值观的IBM团队，完全能够胜任下一次的创新、转型。也就是说，基于IBM价值观建立起来的人员组合（团队）有能力胜任一个又一个事业目标。现在看来，这种对优秀团队的归属感，越来越成为员工自身价值的一部分了。

　　但在团队合作中，首先要解决的问题是“步调一致”的问题，像“动物拉车”寓言描述的那种状况发生在团队身上，必将使得团队一事无成。“步调一致”的本质就是建立统一的思维、行为规范，每个人加以遵守执行，进而将最多的资源投在要做的事情上去。我们常常看到团队合作失败的例子中，目标认知不统一、思考、做事方式未规范统一，是常见的原因。团队合作成功的要件就是步调一致，因此，可以说，员工同样需要“文化”的管理。

　　文化=“文”+“化”

　　如何将某种思维、行为方式变成集体的选择呢？我以为有必要把握如下公式：文化=“文”+“化”。其含义可以描述为，建立一定的思维、行为规范（“文”），通过恰当的方式将这种思维、行为规范变成集体的选择（化--相当于糖在水中溶化一样，归于无形，却无处不在）。如此解构文化，实际上就将企业文化建设应该遵循的步骤确定了下来。

　　我们常常花费大量的时间在确定“文”：我们的核心价值观是什么？我们需要怎样的人，我们需要怎样做……前前后后，反反复复，依然是“仁者见仁、智者见智”，文山会海累累，真正结果却是议而不决。企业内部的人“身在庐山”有自身角度方面的缺陷，企业外部的顾问、专家往往缺乏有力的证据或对事实的完整把握，生搬硬套某些范式，如此空降的某些“文化”往往置企业和管理者于尴尬的境地。

　　其实，在此处只需完成企业的一次简单的系统思考，一般来说可以把握企业文化的大概了。管理者可以问两个问题：

　　第一个问题是“我们要做什么”？形成对这个问题的答案的过程实际上就是确立目标的过程。在这个问题之下，我们应该首先回答如下两个问题：“我们想做什么？”“我们能做什么？”

　　经过20余年的发展与学习，中国众多的企业都超脱了“赚钱”为使命的阶段，事业感越来越强烈。因此在制定企业长期目标上，很容易“豪气冲天”乃至率性而为：一方面无微不至的寻找每一个市场机会，另一方面脑海中会出现很多豪气干云的画面来：佳能对复印机破釜沉舟、索尼对特丽珑显像技术卧薪尝胆、3M对报事贴一意孤行……正是因为这些非常举动，这些企业才实现了以弱搏强，才确立了自身在市场的稳固地位。

　　以事业的名义，我们经常可以看到，这个对我意义非凡，我也要做；那个对我相当重要，我也要做……两种思考共同作用，很容易将企业目标制定过程变成一次大跃进的动员会。

　　唯其如此，我们才将问题设定为“要做什么”，而不是“想做什么”。想可以想很多的领域，尤其是企业规模越小，想法可能越多——因为这些企业更多的是依赖市场机会，一个机会的出现很可能就会带来盆满钵盈的发展。随着企业规模的扩大，企业对客户的影响随之增加，因为这种影响力的存在，企业很难在市场机会中跳跃，专注于某些领域的发展往往是企业的可行选择。在确定我们想做什么上，我们可以使用一些“发散思维”，将各种角度上认为重要的事情写下来，做到“该有的不漏”。

　　接下来要问的问题是“我们能做什么”？心有吞吐天地之志，手无缚鸡之力，结果只能是徒叹一回而已。企业也是同样的道理，同样有能力的限制，只能在有限的领域中做到领先，不可能面面俱到、全方位领先。对照自己的能力，从“想做的事情”清单上划去一些不可行（至少短期内不可行）的目标，将具有从属关系的目标合并成为一类，如此减法做下来，确定企业较长时期内的目标不应是什么难事。即使有些目标真的非常重要，但目前的能力水平尚无法涉猎，我们仍然可以将这些目标写下来，在日常的经营管理中有意识的拨备一定资源加以能力培养，等到已经确定的目标实现后，再将这些“后备”的目标正式确认下来。

　　就像耶稣的周围有12个门徒一样，文化永远是战略的一个支撑。因此，公司长期目标的确立道理上讲不是文化建设必须要解决的难点之一。但事实是，中国目前在呼喊企业文化建设的众多企业，实际上在长期目标的确立上毫无建树。如此一来，企业文化建设本身就是舍本逐末，企业文化建设就成为无源之水。为了能让文化建设真正铺开，文化建设不得已增加了梳理的环节来确定企业的长期目标。因为一个冒进的企业目标，很可能将企业文化带进一个后果严重的地步。

　　第二个问题是“我们需要怎样做”？对这个问题的回答可能有两个方面：一是路线——我们将沿着怎样的路线，分别达成哪些阶段目标，最终实现我们的长期目标。二是我们需要怎样的做事方法——是严谨还是粗放、对某些事情是严格还是宽松……实际上，这就是在决定企业实现自己的长期目标，需要怎样的思维、行为方式。

　　确定下来的思维、行为方式就是企业文化的主旨了，进而将这种思维、行为方式的分解到按照企业经营管理的各个环节、各种情境中去，变成全体各级员工的思维、行为规范的要求。企业文化就完成了规划阶段。

　　被奉为中国企业文化规划最佳标本的《华为基本法》遵循的就是这样的思路。我们称羡华为在企业文化推动方面的强势的同时，决不能忽视华为在确立自己长期目标方面的毅然、决然：“我们永远不进入服务业”，此等态度恐怕国内企业少有。也正是因为在这个根本态度上的犹豫，直接导致了企业文化建设的举步维艰。错不在“执行”，在高层的深层次思考。

　　接下来，企业要通过多种形式，长期引导员工遵守此规范。道理上讲，这是一个沟通、说服的过程，目的在于解冻已有的习惯，有意识的培养新的习惯，进而固化新的习惯。做到这一步，企业文化即告成型。顺着这样的思路看下来，我们很容易发现最大的问题实际上在长期目标的确定上，确定了目标后规划企业文化则容易一些，而推进企业文化的变革则成为一个个具体任务、常项工作。

　　我们面临的企业文化现状很可能是两张皮：老板没有完成自己应该做的工作——确立真正可行的长期目标，反过来要求经理们推进企业文化。此中的苦处可谓多矣！在不会因为职责上的“较真”引发正面冲突的前提下，经理们有没有出路？

　　答案是有的。长江商学院院长项兵就表述过企业分类的观点。他认为世界上目前的企业氛围三类：一类是以美国的大企业为代表，他们擅长技术、管理创新，在营销、官网塑造上颇有建树；第二类是以德国、日本的大企业为代表，他们代表了世界上最高的制造能力；第三类是以法国、意大利的企业为代表，他们决定了世界的时尚，并用美轮美奂的入口为产品大大增值。从这个观点引申出去的推论是，即使经理们不能确定公司真正可行的目标是什么，但他们依然有能力为企业确定未来的方向——毕竟，创新、制造和入口之间的差别很大，而企业的能力有限。

　　就我的经验来看，我判断自己所在的企业在5年内的主业仍然是制造。根据这一分类，我们就很容易确定企业文化的框架：我们从事的是大规模的标准化制造，因此过程的控制非常重要，只有遵守既定的规范，企业才能获得预期的产品。因此，“遵守规范”应该是企业文化的一个方面；制造业成功的关键在于成本、质量、交货期的有效协同上，这些要素决定了企业员工一定要“负责”——他们应该全心全意的做事情，应该全力以赴的做事情，应该努力的做效率、成本、质量的改善；与入口和创新多为项目制不同，制造业成功更多的要靠简单动作的长期坚持，积小胜为大胜。据此我们很容易确定该企业的“核心价值观”至少要包含“规范、负责、坚持”，否则不可能在制造上建立自己的竞争优势。

　　据此展开企业文化的推进，即使是没有具体目标的支持，也可以保证大方向上的正确。入口和创新的企业文化主旨确定与此类似。对于需要业绩支撑颜面和发展的经理人来说，与其等待高层确认目标才开始用演绎的方法落实“核心价值观”，不如独辟蹊径在归纳行业特点的基础上，结合自己的分析，从基础上有所建树来得更有价值。

　　没有真正确定企业的长期目标时，依据指示、任务或者短期思考来推进企业文化往往是危险的。一则企业文化的变革涉及到全体员工的习惯改变、养成，没有足够的依据增加说服力，很容易引起不必要的误解和反弹。二则因为企业文化直接关乎全体员工的习惯改变、养成，自然有其内在的惯性，一旦短期内的行为调整频繁，难保不会引起内部的混乱——这决不是企业文化建设的目的，也不是企业文化建设必需的路数。

　　考虑到这种影响，在企业文化主旨的确认上慎重一些是正确的，但因为慎重的考虑，导致企业在选择上举步维艰也是不正确的。企业文化建设有风险——这与任何行动都一样，只要有行动，就会有风险——但企业文化建设更有其规律，把握这种规律，我们不但能够规避风险，而且能有所建树。

　　中国完整意义上的企业发展时间尚不足30年。如此短的时间内我们要走完成本、质量、创新阶段，奔向“价值观”的发展阶段，本身就是一项勉为其难的工作。既然形势要求我们一定要赶上这一步，我们就有必要展开自己的尝试：在不断深化对文化认识的基础上，把握文化的规律，从基础的工作做起，从“爱因斯坦的第三只小板凳”做起，我们总还是能有自己的建树，总还是能看到自己的发展进步。

　　在文化建设中把握“持续改善”的恒动精神，我相信中国的企业能在企业文化建设上走出自己的胜利路径来。

　　作者就职于宁波兴瑞电子有限公司人力资源部。