过去15年间，商业环境发生了很大改变，消费者的话语权增大，产品和服务被极大程度商品化，利润空间则被大大挤压。一如所料，这些变化迫使企业采用不同的运营方式。究竟是那些企业成功过渡到数字时代？如今，地点不再是交易的障碍，官网本身不再是质量的代言，定价透明度不断提高，而这些企业又是如何重获并保持竞争优势的呢？

　　当然，对于不同的行业和企业，答案自然各不相同。但我要在此提出一种有助于高管集中精力思考的办法。无论你了解与否，公司都是在两个层面上运作的：销售产品和服务的核心（所有企业都有）以及我所说的软件层（见图示）。这一透明的层面由一系列信息技术组成，客户正是通过这些技术与企业互动，反之亦然。

　　为了在竞争中取得成功，企业必须尽可能严谨地开展核心业务和软件层的运营。这意味着为使用数字媒体和技术与企业互动的消费者打造有效的体验，通过投资实现这些互动，并且采用能将核心业务与软件层整合为一个强大组合的产品、营销和销售方法。在数字时代里，企业必须同时优化核心运营与软件层的业绩。两者不可只择其一。

　　了解软件层

　　对大多数企业而言，软件层包括企业网站、移动应用程序，以及Facebook、LinkedIn或其他社交网络上的页面。此外还包括发送给消费者的电子邮件、在论坛等网上社区中发布的信息、第三方网站上的数字体育、公共场所或商店内安装的触摸屏。可见度较低的互动点则包括计算机程序之间用以互联和通信的应用程序界面、数字市场以及实现B2B交易的订单 管理系统。从根本上看，人或事物用于和企业进行互动的任何信息技术手段都是企业软件层的一部分。

　　企业之所以需要设置软件层，并不是因为数字革 命本身，而是因为数字革 命所带来的消费者行为变化。1越来越多的人偏好在网上与企业往来，而非在实体门店内互动。他们不看电视节目，而是观看网络流媒体电影，他们不再付现金账单，而是在线支付。虚拟消费者人数的指数式增长正在颠覆数十年以来根深蒂固的商业行为，随着新兴群体成为主要的消费者和商业决策者，这种增长只会继续下去。企业数字接触点（与消费者互动的途径，如网站、移动设备、社会化媒体）的地位正在不断上升，而要吸引并赢得热衷数字互动的消费者，软件层是至关重要的。

　　一些企业已经认识到这一点。例如，摩根大通确保尽可能多的零售银行业务通过移动设备办理，从支票存款到向朋友汇款都是如此。软件层也能大大改变行业运作的方式。

　　拿体育业来说，投放电视体育必须同销售代表联系，谈妥价格，完成许多人工步骤，确保体育最终得以在电视上播出。而要购买谷歌的搜索体育，我只需要同软件层进行互动，从它的网站上购买即可。只要几分钟时间，体育就可以上线。或者，我可以自己编写能与谷歌互动的软件来投放体育。显然，方便也是有代价的。谷歌的交易更顺畅，快速而简便，但它们以自动化的方式设定价格。电视的定价更为灵活、主观，常常会成为激烈谈判的主题。谷歌的产品一律标准化，体育通过在线填表生成；而每一个电视体育从各方面看都很独特，需要大量的人力来制作，几乎每一件产品都是“个性化”销售的。这个例子表明，软件层的运营并不只是技术运作 ——它是一种全然不同的业务管理方法。

　　运作软件层

　　软件层的目的是将交易过程精简化，让人和组织能以更为自动化、更高效的方式与一家企业互动。这种使用便利是决定软件层成功与否的关键因素：互动过程越顺畅、愉快，用户就越能充分地参与其中，也越有可能参与新的互动，从而增强整个组织。反之，反复出现故障的网站等不良因素则会使用户受挫，使他们转而投奔竞争对手。

　　Huge曾研究过财富1000强企业的运营状况2，我们发现这些企业软件层的功效存在极大区别。以零售业为例，在我们调研的所有行业中，零售业对软件层的运用最为纯熟，但即便如此，零售企业之间依然有着明显的差异。譬如，某日用品零售官网巨头的得分就比较差，部分原因是这家企业并没有实施太多有助于其联接并服务用户的数字媒体元素。

　　在我看来，企业运营软件层时面临的最大挑战正是这种运营涉及软件。信息技术类公司自成立之初就在打造、运营强大的软件，但大部分企业并非如此。大多数有此 “致命伤”的企业都无法生存：由于消费者投奔数字化互动，企业必须变为强大的信息科技组织，或至少在自身内部打造这样的组织。根据我的经验，成功运营软件层需要同时做到集中化、聚焦用户和整合。

　　集中化

　　最成功的企业会将软件层的管理和运营整合起来，由一个中心信息技术团队负责，该团队的领导者懂得如何打造成功的数字业务。这样一支团队必须满足用户的需求，持续聚焦于盈利能力和技术可行性，同时有权力作出能够广泛影响整个公司的决策。最重要的是，这支团队不能是一个“内部代理机构”，把它在公司内部的直接雇主当成客户，因为这样一来，创造出的软件层反而更有可能增加企业与大多数用户之间的摩擦。要为建立一致的数字化体验，重点在于破除组织内部各自为阵的做法、将通常由组织中不同部门负责的功能和内容整合起来。Facebook和其他信息技术公司——例如Burbn（该公司开发了iPhone照片分享软件 Instagram）、Tumblr和Twitter——正是使用了上述方法与用户群进行沟通，形成了为千百万人所用的标准体验。

　　聚焦用户

　　明确消费者需求并设法满足他们的重点在于组合运用定性与定量的研究、市场洞见和直觉。不同的企业采用不同的方法开展这一重要工作。苹果和已故的史蒂夫?乔布斯代表了一个极端，乔布斯因善于从用户的角度思考、凭直觉掌握用户体验而闻名。谷歌则是另一个极端：迭代式的测试和海量数据。3这两种方法各有明显的优势和劣势。谷歌的战略通常会带来一系列渐进式的小改善，而苹果的方法风险更高，对用户体验和产品入口的改变也更大。但无论一家企业的文化和资产适合哪种风格，管理层都必须专门投入资源来研究用户需求，并且在一切与软件层相关的决策时必须考虑这些需求。 与核心业务整合

　　如果软件层达到最佳状态，它将从一个沟通或运营的工具演变为一种实际的数字产品或服务。例如，Dish Network通过收购Blockbuster增加了流媒体视频服务，从而使其原有的模拟信号电视服务更具吸引力。Nutrisystem提供减肥工具，从而将食品送货服务变为强大的网上健康饮食服务。匡威、新百伦和耐克让消费者利用基于网页的程序入口自己的运动鞋。这样的整合并不会自动产生：有了负责全面思考企业整体软件层的中心信息技术团队，企业就能更好地聚焦于数字体验与现有非数字产品和服务之间的关系，从而更有可能创造出富有竞争力的新业务模式。

　　零售商和金融机构等面向消费者的企业使用软件层或许是最容易的。但任何希望在数字革 命中存活下来的企业都应当打造一个集中化、聚焦用户、整合式的软件层，不然就有落后于人之虞。

　　作者简介：Aaron Shapiro是数字营销代理商Huge的CEO，著有《用户，而非顾客：究竟是谁决定企业的成功》（企鹅出版社，2011年10月）。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。