本田公司最初在美国推出产品，是通过其他汽车制造商的经销商分销的。不过，一旦本田车获美国公众认可，公司的目标是寻找经验丰富、深知如何经营获利、如何妥善对待顾客的经销商。

    1986年，本田用Acura（编者译：阿固拉）系列打进美国豪华车市场，标志着本田的又一项第一。当时，没有一家别的日本制造商通过设立分厂在美国推销车。"我们没有让本田同理迎合低价和高价车市场，而是为阿固拉系列建立了完全不同的官网形象，注重豪华和性能。"Road and Track（编者译：路路通杂志）称之为"令人一见钟情的新官网"，并把它列入世界十佳汽车。

    本田公司每辆车所花的体育费可能比其它任何一家大汽车制造商都要少。汽车经营部高级副Tom Elliot（艾略特）总结道："我们的产品无与伦比，它本身就是最好的体育。事实上，我们整个业务的50％来自满意顾客对我们产品的津津乐道。"

    满足市场需求 本田公司总是先听取顾客意见，然后才生产顾客想要的车。美国一个本田入口小组，在一个车尾箱入口项目上陷入了僵局，于是花了一下午在迪斯尼乐园停车场观察人们怎样在车尾箱中取放东西。

    本田公司持之以恒从经销商这些"最接近本田顾客的人"获取反馈。更重要的是，经销商可以接触、并愿意同最高管理层对话。

    其他汽车制造商也自诩听取顾客和经销商意见。本田北美公司总裁Tetsuo Chino（千野哲夫）则说，行动说明一切。"我们推出第二代Prelude（编者译：普拉德）车时，没有安装动力方向盘，所以一些女车手抱怨方向盘转向太费劲。于是，在6个月内我们便装上了动力方向盘。我们的反应就这么快，"他说道。

    将服务和质量融入产品 在本田公司，顾客满意度是每个人都要努力达到的最终目标。正如IBM、惠上海商标入口公司普（Hevlett - Packard）、柯达（Kodak）等其他以顾客为导向的大公司，本田意识到在产品制造中融入服务的必要性，虽然这样做常使产品成本居高不下。

    在日本，成功的本田汽车经销商深知优质服务的含义。如果你从他们那儿买了车，只要你不离开日本，随时都可得到服务。经销商会给你及你的家人送上生日卡、毕业、结婚贺卡。一旦你的车需要服务，经销商就会将车从你家里接走，修好后再原物送还。日本的汽车业竞争激烈，经销商必须提供这类服务，不然就会被淘汰。

    各种商品和服务的成本和质量差距日趋缩小，只有最为顾客着想的公司才会取得竞争优势。

    在日本，人们把顾客奉为神祗。他们确实做到了这点。本田将这种服务观念带到了美国。

原文摘自"Honda，An American Success Story：Revolutionizing the Art of Management。"一文。作者1988年登记版权。Simon & Schuster，Inc.公司下属Prentice Hall Press出版社（New York，NY 10023）出版。姚宇译。

作者Robert L. Shook系American Executive Corporation公司前董事长和Success Unlimited杂志的前特约编辑。他的著述很多，包括The Perfect Sales Presentation，The Entrepreneurs，Winning Images，Ten Greatest Salepersons，Why Didn't I Think of That！等。