年轻人为什么愿意花50多美元买一双锐步（Reeboks）、耐克（Nike）或Avia（编者译：阿维）鞋？这些鞋还是原来意义上的鞋吗？或者它们的营销定位已经不再是使脚干净、保暖了？

    产品的定位有3个层次。第一层就是 核心价值。它指的是产品之所以存在的理由，如产品基本功能、好处或服务。例如，手表是用来计时的。鞋是用来保护脚的。

    第二层是 有形价值。这包括直接与产品相关的所有部件，如官网、包装、样式、质量和性能。它们是实际产品的重要组成部分。

    第三层是 增加价值。其中包括与产品间接相关或有意添加的性能和服务。产品增加价值的成分有：免费发货、分期付款、安装、售后及保修服务。

    许多产品已不再靠核心价值来竞争了。30年前，买表的人可能会关心表是否走时准确。现在，就算是廉价的冒牌表也能准确地报出每分每秒的时间。

    现在表的竞争条件是与报时无关的性能、入口、款式和官网等有形价值。的确，它们的优胜之处已与准确报时不再有多大关系。它们的卖点在于时髦、地位象征或者是个性的反映。

    技术的进步和自动化令多数产品的质量大体相近。这时，再专注于产品的核心价值只能带来麻烦，使产品无从做到鹤立鸡群，结果顾客只会找最便宜的货色。

独具一格

    从产品的核心价值解脱出来，使生产商得以专注于另两个产品价值。这样，它们不仅可以使自己独具一格，而且可以为产品增加价值。通常，最能增加价值的是产品的有形价值部分。这一点在化装品和服装业较为明显。

    市场营销人员必须找出自己产品在3个层次上的长处。举例来说，如果你的竞争对手专注产品的核心价值层次，也许你该在有形价值层次上去寻找缝隙。如果竞争对手在有形价值层次上经营，你就应该利用增加价值层次。如果大家都专注于有形价值层次和增加价值层次，那么在核心价值层次上也许有机遇。

    北美的超级市场业是一个很好的范例。当所有鼎鼎有名的连锁店通过各种各样的虚饰和服务一个一个地都去有形价值层次和增加价值层次上竞争时，它们的产品价格无疑就会上升。

    这就为其它创业商人提供了机会，建起不讲排场的超级市场，重新专注于产品的核心价值层次。他们的超级市场要求消费者自带购物袋，商场也不做体育，店面很少装饰。这样，产品价格尽可能降到了最低，从而取得成功。

    关键是要抓住产品的多种特性。如果在增加价值层次上运作，很重要的一点是，要乐于探索新的业务方式。新加坡的住宅楼宇市场就是一个很好的例子。

    在过去10年中，该行业许多公司非常大胆、很有创意地在营销自己的住宅。在产品的增加价值层次上，地产商提供了诸如免费估价、降低律师费用、100%融资和室内装修等服务。与此同时，他们还在有形价值层次上提供了一些诱人条件，如空调、自动门、安全报警系统等。

    并不是所有公司都能提供3个层次的价值。较小一些的企业必须在产品的各种特性中寻找缝隙。较大型的企业也不能执迷于利用3个层次的价值来取得更大成功。只有当你提供的产上海官网定位公司品特性或服务正好是顾客所希求的东西时，这才有可能实现。

    顾客所购买的并不是产品本身，而是随之而来的 好处。在为产品定位时，先要弄清楚顾客希求的好处是什么，而不是 你想要提供些什么。

    要想在产品的3个价值层次上进行营销，它们各自所要求的技巧大相径庭。在增加价值层次上提供的好处可能包括与产品本身无关的服务。再来看看住宅楼宇的案例，要想在增加价值层次上营销服务就需要与其它机构进行大量的协调，如银行、估价所、室内装修公司和律师所等。这就需要有非常熟稔的复杂技巧。即便在有形价值层次，地产商也必须确保其业务员得到足够的培训，能够把握好地产位置、入口和建筑风格等复杂因素。

    如果试图在3个价值层次上竞争，营销商必须记住，这里的成本也会相应提高。提供附加好处的成本必须算进定价策略中去。对于化装品和香水等产品来说，导致高价格的因素是有形价值层次的组件。

其它因素

    除定价因素外，营销商还必须考虑分销和促销等其它营销组合因素。如果某营销商要提供送货和安装服务，就必须考虑自己是否有分销网络和安装能力来处理？如果没有，能否分包出去？该项成本该如何打进产品价格？

    最后，营销商在3个产品价值层次上所做的选择必须反映在所采用的体育和促销策略上。营销商必须看准竞争中最重要的层次。比如，当新加坡的住宅市场开始在有形价值层次上竞争时，开发商便决定采用样板房的形式来吸引买者，因为样板房是展现产品有形价值最有力的促销手段。同时，这也为开发商提供了一个机会，使他们能够在潜在顾客看房时推销增加价值层次的其它服务。

    当今时代，竞争日趋激烈，消费者既富有又更有文化，营销商不能再象20年以前一样推销产品。他们更应该深挖每一种产品，找出自己能为消费者提供哪些更多的好处。

    原文摘自Intersect杂志，1991年7月号。PHP International (S) Ptd Ltd有限公司（Singapore 0104）1991年登记版权。周界甫译。

    作者Wee Chow How博士系新加坡国立大学商学院院长、新加坡National Productivity Board成员兼Apollo Enterprises Ltd.有限公司董事会成员。