案例背景：

　　2005年，雷鸣和怀奇这两个斯坦福大学的高材生毕业回国，创办了从事在线音乐服务的酷我科技。从创立之初，酷我就坚持正版化理念及一切围绕用户体验的经营思路。2007年酷我推出酷我音乐盒，不到4年的时间内，实现了从零到上亿用户的突破，一天独立用户数达1200万，并形成了极好的用户黏性。

　　在“眼球经济”备受推崇的网络时代，许多互联网企业奉行“注意力就是生产力”理念，高举高打，跑马圈地，并不愿意沉潜下去做好产品。酷我音乐却有些另类，在其联合创始人、总裁怀奇看来，财务报表上的数据并没有那么高的优先级，做企业第一步永远都是提供好的产品和服务，之后才是想办法把用户量或流量转化为收入。她说：“没有好的产品和服务之前，我们不会去拉用户；在没有用户之前，我们不会想赚钱。重要的是把手头的工作做好。” 如此简单的商业常识，却是创业大潮中许多人不屑于遵从的，有时候，他们更愿意相信那些所谓的行业“潜规则”。

　　做同行们认为的傻事

　　“音乐跟宗教一样，是一种信仰。”酷我音乐的联合创始人、首席执行官雷鸣说。“每个人所喜欢的音乐，代表了这个人的性情、文化、学识等各方面的特征。听一首歌能流泪，如果有另外一个人能跟你一样流泪，这说明这两个人内心深处有很多共同的情感与体验。美国著名的 Myspace网站最早就是一个音乐社交网站，是由各种各样的音乐小组而发展起来的。而百度的贴吧也是由音乐而产生的。”“和任何其他的娱乐形式不同，好的音乐百听不厌，人们对音乐的消费需求不仅是强烈的，而且是持久的，有巨大的消费黏性。”一方面是巨大的消费需求，而另一方面，酷我的创业者们发现，由于原创与优秀作品缺乏，以及盗版等问题而导致产业链缺失，中国当前的数字音乐服务还很不完善，在音质、流畅度、个性化服务等方面都不尽如人意，这正是酷我音乐可以突破之所在。

　　在明确了“做一个数字音乐服务平台”的创业目标之后，酷我做的第一件事就是去和各大唱片公司签约合作，获得音乐授权。在2005年，互联网的中文应用服务盗版泛滥，网络公司因为版权纠纷而被告上法庭的新闻时有耳闻，网络音乐更是盗版的重灾区。听众从互联网上获得的音乐除了“听友”自己上传的娱乐之作外，其余几乎都是网络公司的盗版，视听质量可想而知。名不见经传的酷我主动找到唱片公司要求购买正版音乐作品，即便当时公司刚刚诞生，还没有一分钱的营业收入。

　　人们常认为第一桶金往往是罪恶的，即便不那么无良，也至少有些投机。初生的事物想要获得生存的确艰难，因此放宽标准、同流合污甚至铤而走险，都成为这一刻巨大的诱惑。“等公司能赚钱了再购买版权”，许多初创企业会这样想，然而酷我却不。到今天，酷我可以宣称，已经和包括国际四大唱片公司在内的数百家唱片公司签约合作，是目前国内数字音乐领域版权问题解决得最好、获得授权最多、与唱片公司合作最深入的音乐娱乐平台之一。

　　怀奇说：“酷我音乐的目标就是让更多人享受美妙的音乐。酷我本身并不生产音乐，只是作为听众与音乐产业的桥梁。从产业链的角度看，如果酷我无视上游的利益，短期之内也许能省些钱；但长期而言，上游不能从行业增长中得到利益，音乐创作市场低迷，我们这个桥梁也就失去了存在的价值。”

　　坚持正版化，酷我最大的阻力并不是来自投资方对于盈利的要求，而是来自行业内的不理解。“当时最主要的难点是两个：一是同行的压力，竞争对手或者说同行，并不是每个人都认同正版化的理论，他们不购买版权看上去也红红火火的，而我们花大价钱去买正版，他们觉得我们很傻；另外在一开始的时候，整个数字音乐市场很混乱，唱片公司都很谨慎，一开始不是那么信任你、愿意跟你合作，尤其我们还那么不起眼。所以，我们就得一家一家去敲门，跟他们不断地沟通，这个过程需要很多真心的付出，才可以赢得对方的信任，建立起合作关系。”怀奇回忆说。

　　慎待体育

　　“要提升用户体验”，很多企业都有这样的认识。在日子殷实的情况下，这个认识会比较容易变成行动。但当面对营收压力，甚至用户体验与当下盈利途径相矛盾时，舍谁取谁呢？

　　互联网体育一直是个很敏感的东西，体育太多，用户体验肯定差；但不做体育，公司营收受损。如何在体育与用户体验之间找到一个平衡点，这是包括酷我在内的许多互联网企业面对的难题。

　　和其他大量互联网企业一样，酷我的用户长期习惯于免费下载的音乐服务；和其他互联网服务提供商一样，酷我也面临着盈利模式的挑战。酷我并不去挑战用户习惯，而是在产品创新、用户体验上做文章，增强产品的用户基数和用户黏性，以吸引更多官网客户。另外尝试拓展产品和商业模式，比如在移动互联、高端VIP用户等领域突围。酷我作为软件提供商与联想、爱国者、索爱等厂商，以及唱片公司进行合作。

　　直至2008年第四季度，酷我才开始在体育方面进官网形象入口行尝试。当时公司也很矛盾，因为就像自己的孩子一样，从零开始孕育，生产，辛苦地养大。现在长大成人，需要承担家庭责任了，心情会很复杂。“首先在体育的形式上，尽一切努力去创新，既满足客户的诉求又不至于太打扰用户的视听享受。比如我们帮德芙制作的一款体育，随着音乐的播放，下起了巧克力雨。听众可以一边听歌，一边玩接巧克力的游戏。还有我们的音乐皮肤，用户点击某个客户的体育后就可以更换相应的皮肤。这些体育的效果都很好，用户很喜欢，客户也很满意。”怀奇说。

　　避免被技术头脑左右

　　2007年，酷我推出拳头产品—酷我音乐盒，汇集了多项专利技术，拥有一点即播的在线听歌速度和实时更新的海量曲库，改变了以往欣赏音乐不得不“百度搜索、迅雷下载、千千播放”的传统听歌方式。同时，酷我创下了多项行业第一，如MV和K歌集成、在线K歌（一键练唱）、智能推荐、搜索引擎瞬间找歌、音频指纹识别，等等。这些创新型功能入口的依据是用户的使用习惯，并根据用户反馈不断改进。仅两年时间，酷我音乐盒就成长为中国用户使用总时间最长、黏性最高的软件。

　　所谓从用户出发，关注用户体验，并不是技术人员关上门来“闭门造车”，而是用心去和消费者沟通，了解他们的真实想法。在酷我的员工队伍中，有三分之二是技术人员，因此这是一家典型的技术导向型公司。这种公司最容易犯的一个错误就是，工程师觉得某个技术很酷，某个应用很炫，用户一定会喜欢，就投入大量的时间去研发。但工程师的主观喜好并不代表用户的真实需求。

　　酷我有一整套流程来保证与用户的及时而紧密的联络。“我们每推出一个新产品或者一项新功能之前都会进行用户需求的调研，可以是通过MSN这类即时沟通工具，也可以是把用户请到公司来，当面了解他们的需求，观察他们在操作当中的使用习惯，然后总结起来，融入产品入口。”

　　酷我有一个定期的交流例会，即所谓的“产品秀”。私底下，酷我的工程师都称它为“拍砖会”。由某个工程师先发言，介绍自己产品的入口思路等，公司其他同事来拍砖，不断地挑战他，最终群策群力保证新产品的成功。在产品研发完成，上线投放之后，酷我会在线追踪使用此产品的用户数据。这个新功能有没有人在用？用户比例是多少？用了第一次之后有没有再回来？通过追踪这些数据，来判定某个功能到底是不是用户想要的。

　　酷我在2005年创业时是一个名不见经传的小公司，今天已经成长为数字音乐领域的领先企业，拳头产品酷我音乐盒在不到4年的时间内，实现了从零到上亿用户的突破，一天独立用户数达1200万。这就是一家“傻公司”迸发的力量。

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