本文为邓天卓先生（时任今夜酒店特价CEO、联合创始人）在“2012中国十大管理实践”论坛上的演讲内容整理而成。

　　很荣幸有这个机会跟大家面对面交流。《世界经理人》是一本很不错的杂志，我们几乎每期都看。

　　我的公司是做酒店生意的，主要商业模式是在晚上6点钟以后，以白天价格的五折销售酒店当天的剩房。这种模式在国外很成熟。大家觉得酒店行业已经是红海，但是在我们看来，这其中有非常多的空隙可以生存，美国上市的OTA将近10家，中国只有两家，空间仍然非常大。我们利用这个概念成功地完成融资，让我们更相信我们自己的故事是对的。

　　移动互联网新的浪潮来的时候，涌现了一些创新的亮点，我们属于这个创新亮点当中一个。之前有非常多的媒体报道我们，也获得了不少好评，说明了从外部来看，这样一个能够最大限度利用现有闲置资源的商业模式，肯定会有非常大的市场。但是这是一个非常宏大且宽泛的目标，怎么样把这个目标具体地一步一步实现，这就是我们内部才会一直在交流的事情。一直到今年4月，公司在内部组织结构上、管理方向上进行了非常大的调整之后，我们才实现了高速增长，到目前为止都保持着非常好的趋势。按照同比来讲，我们比年初涨了60倍以上，这个进步主要是来自于我们实施了精益创业的理念。

　　反省商业模式

　　在1月份的时候，我们开始对我们所有的产品和组织结构进行评估。我们自问，大家都自认为是业界专家人，都比较懂行的情况下，为什么会把业务做成这个样子？

　　这个时候我们发现了一些问题。

　　第一，我们所理解的需求是粗浅的。在创业的时候，在酒店端，有大量的剩房要卖出去，我们认为这是它的销售需求，而且像裴克为先生所讲的，随着公司逐步发展，酒店运营管理公司会有逐步的精细化管理的需求，从单一渠道的粗放销售方式向多元化渠道转化。我们通过对大概100多家酒店的调查印证了这个想法，他们确实希望有其他的渠道来销售不同的产品获取不同的用户，最大化它的收益。这个需求是我们当时认为存在的。

　　另一方面，在用户端，我们认为有很多用户到一个陌生的城市，可能第二天一早就飞走，他住不了24小时，行程是灵活性的，可能需要6点以后五折的房间满足他非全天的入住需求。这种用户我们在网上找的一千个。我们进行了这么大范围的需求调研。

　　需求端、用户端都是成立的，因而我们认为这个商业模式也是成立的，我们调研方法是非常规范的，经得起推敲的。但是实际结果不是这样的。

　　所以，我们开始反思，当时的商业模式以及整个商业计划书是不是有非常大的漏洞？或者是这个需求是存在的，而我们解决方案是错误的？针对这两点我们都进行了反思。

　　刚才我在讲我的商业逻辑的时候，其实是环环相扣的。比如说酒店的成本提升，才有精细化需求，这就会产生多渠道的需求，有多渠道需求的时候我们是他可选的渠道，基本上是环环相扣的，只不过其中有一环是错误的——酒店的总经理是职业经理人，并不是每个人都有精细化管理精细化管理需求，有些人上任后，即便是要短期内把业绩滚上去，并不一定要从组织结构和渠道管理上进行改革。环环相扣的逻辑在整个入口当中到处都是，任何一个环节出错误，最后的结果都是错的。

　　在迷雾中寻找方向

　　过去，我曾经在中国移动做过一段时间，当时管了两百多人的部门，做电子商务。2010年3月份，团购在国内资本市场开始火起来，2010年4月份我们开始申请预算，申请各种各样的指标，把线下商家进行信息化服务。中国移动有先天的优势，有将近8亿的用户。这个报告真正审批下来是在2011年4月，我即将离职的时候，那个时候市场上的团购公司已经开始走下坡路，有些已经开始倒闭了。这个时候很为难，当时目标是很明确的，领导已经同意了，钱已经给了，你说做不做呢？如果做就是死。如果不做，这么多人一年多准备工作都白搭了。当目标发生变化的时候，组织完全没有能力适应它这种变化，在我们创业的早期也出现了这种现象——我们去融资，我们商业计划书是这样，不可能拿着投资人的钱做另外一件事情，所以有几个月的低迷，但是换一个词来讲，我们还是很坚持的。

　　实际情况是这样的，可能有一个方向大概朝北，但是真正的目标在哪里不知道。我们曾经大刀阔斧对产品、供应链进行动刀。我们产品的早期都是预付，用户用手机下了一个单，订了这个酒店以后把钱付了才可以入住，这个对我们非常好，对于酒店服务质量有很好的掌控，钱在我这儿，如果惹恼了用户我可以惩罚他。我们当时以为这就是影响生意最关键的环节，把这个问题解决掉，就可以直接找到方向。但实际上这个问题解决掉之后，我们发现只有百分之二三十的提升，说明其他所有的环节可能都有问题。

　　评估自己的错误

　　这是从今年的1月份到2月份的时候，我们的状态。士气低落有两个原因，第一个原因因为过年前后，大家各方面的信息比较多，想法会比较多。另外一个就是我们解决了支付、解决了现付，业绩还没有好转。当时出现一个现象，不同的部门往不同的方向努力，整个公司其实一团糟。

　　在这个期间的时候，我和马尔斯读这本书，在那个阶段帮了我们很大的忙。在这个迷雾当中有几个问题：第一个是大家从不同的方向试错，但是没有很好的评估；第二个问题，不同的部门缺乏统一的步伐。对于这个阶段来讲，我们自己的评价是瞎来。

　　这本书给我们最大的思想转变是认识到我们是在探索而不是行军。这个就有点像卖衬衫，如果是一个非常成熟的官网，有非常明确的目标用户群，非常完整的渠道管理，这个时候把成本控制好，把营销的指向以及媒体控制好，问题不会太大。而对于任何一个新的产品，哪怕是大公司新的业务，哪怕它有一点创新性的话，它面对的其实都是非常多的未知，在未知的时候更多强调探索，而不是行军，强调执行力。非常多的创业公司，非常骄傲地说，我们非常强，我有零钱花，我们短期就可以实现，后来我们发现纯粹受益于公司比较小，对业务理解比较粗浅的情况下。越往后，组织越庞大这种优势就不复存在了。此时，我们更多的花时间评估自己的错误而并不是更快地强压团队，把事情从零负成一。

　　调整快、调整对

　　11月到12月份期间，有一个小的高峰，这个小的高峰花了将近100万。那个时候我们解决了支付的问题，但订单没有起来，这是我们营销做得不够或者做得不过好，我们一个月期间花了100万的营销费，获得了这个效果。这个就是在没有找对路的情况下，就要自己走得很快，这个教训是非常惨痛的。找对路本质就是意味着调整快和调整的方向正确，两者缺一不可，如果调整慢，很有可能机会就丧失了，特别在移动互联网这样的变化非常快的行业里面的时候。

　　第二个是调整方向要足够正确，这就引出一个话题，我们怎么知道我们调整是最正确的？其实这个问题现在都存在。我们要解决房子销售的问题，我们面对三星级、四星级，而不是五星级，五星级零售总额5%左右，我们没必要花那么大精力做那么小的市场，我们这样的目标朝整个方向，让团队齐心协力，这个过程当中建立非常好的闭环，从假设开始到执行，到评估，到调整，形成一个非常好的闭环能够快速的进行迭代。

　　验证精益创业

　　我们根据需要验证的关键性决定产品实施的优先级，因为公司资源非常的有限，我们到底做什么样的事情非常的重要，并不是根据虚拟的用户需求，因为用户需求谁都没有办法代表。你要把你的东西做出来，小规模的用户进行测试，分析得到的效果是什么。第二根据产品计划，这是整个团队都在反思的一件事情，核心团队原来都是出自于大公司，有非常好的资源可利用，有项目结点控制的经验，但是我们在创业公司用非常紧密的方法，就会卡死，任何环节出问题都得进行快速的调整。

　　产品实施之前，指标和验证方法都要预先定义好，我们之前不知道怎么看这种尝试，我要做这件事情之前，要关注哪些指标，这些指标朝什么样的方向发展，到达什么样的量击，这是我们在后期非常重视的事情。第二个核心观点是怎么快怎么来，不要在意我的产品会不会伤害用户的体验，也不要在意我这个东西整个公司的声誉有特别严重的影响。怎么样用最低的产品入口最小的原型，在市场进行尝试，进行批量化，一步一步过来的，这是《精益创业之本》最主要的点。不可能让每一个员工都非常清晰我们的业务目标，但是我们可以做到我们是不是同一种方法来做事，这是一年多来我们在组织上沉淀下来的一个经验。

　　精益创业案例

　　接下来是举一些精益创业的小例子，这些例子都是在精益创业观点基础上发生的。

　　Zoppos是一家在线企业的零售商，创业八九年。Zoppos卖鞋之前，所有人都不认为鞋这种东西是可以卖的，他跑到旁边的鞋店，每张鞋拍了照片挂在网上，看有没有人会下载，下载之后再把鞋买过来，在创业早期几个月都是这样干的，后来发现有一些鞋在网上卖得特别好，而在店里面反而卖的不好，就这样找到市场的生存空间，慢慢就做起来，后来这是非常好的生意。

　　第二个是Dropbox云服务公司，在公司把文件同步到云上到家里开电脑都可以看到了，所有东西都在云端。他没有做产品原型，只是拍了概念性的视频，把这个视频传到网上，很多人说这东西太酷了。他们一看，一百多万人想要这个，他们才做这个服务。

　　第三个就是Siri，iPhone的智能语音软件。安卓平台和其他电脑平台之前都有类似的功能，可以让他提醒你明天早上8点钟起床，把自然理念转化成结构化理念，当时出来之后很多投资人感兴趣。到底什么情况下跟机器讲一个需求让他帮你解决这个问题，很多用户说在开车的时候，那个时候没有那么多手持电脑，当时他们针对非常局限的商品下做了这个产品，今天Siri变成非常大的市场。

　　第四个是IMVU。它的演进版是第二人生，把真实环境搬到互联网上。MVU推出来的时候是互联网的雏形的阶段，计算机处理能力非常弱，没有办法让客户从这边一步一步走过去，他们想了一个办法，用户看到对面一个人，按一下空格，这个人跑到那个人的对面，当时想这个功能太糟糕了，用户说竟然给我增加了瞬间移动的功能，这个太酷了。这个类似的事情在我们的产品也出现过，我们自己非常不满意的东西，早期的原型已经出去，但是用户觉得这个东西太酷了。

　　内部试错

　　回到我们自己的生意上，微观上讲我们有几个这样的尝试。其实在我们公司内，很少用试错这个词，这个词是很悲观的。

　　第一个是优惠券的功能。假如我还在中国移动，我会对它进行可行性调研，找一些行业报告证明需求是存在的，所以才能申请一些资源，申请一些预算做这个工作，做的时候开发系统，针对房型的，一个用户能不能多次使用、要不要对它进行时间上、地理位置上或者价格上各种各样的限制，能不能拆分等等问题都入口比较完善才上。

　　在我们的案例当中，我们给用户发一条短信，告诉他有一个优惠券，只要你收到这条短信你已经有这条优惠券了，下一单，我们把这个现金发给你，我们发了一千多条，发现有400多条得到反馈了。经过测试以后我们开始开发，这当中出现了一点问题，我们发了一千张，并没有400张被使用。

　　第二个，发 票领取功能。正常情况下，用户在手机里面填上一些内容，提交以后可以我们会给他寄发 票。但是这个东西牵扯到非常大的变更，其实和很多人相关的，人的工作内容相关的。后来我们发现很尴尬，只有10%的用户要发放，更多的是自己出行，如果是报销的话，大多不是价格敏感型，根本不会在我们这儿定酒店，这个比例就很尴尬，你说做还是不做呢？这个事情我们就停留了很久，后来发现没有必要做，到现在为止更多的还是通过别的方式实现，当然没有对系统进行改善。

　　另外两个，是营销上的一些做法，比如推荐朋友的奖励和微视频。大家看过沫沫的视频，那个视频被传播了一百多万次，给他们带来非常上海商标入口公司大的下载，提高了用户忠诚度，我们想拍一个微视频有30万左右的成本，快捷酒店管家，给了我们这样一次机会。当这个视频出去的时候，每十分钟取一次样，转发以及浏览的数量及下载之间的关系，数字都是公开的，花了50万，他们来带来了不到10万的下载，平均一个用户六块到七块，我们没有办法接受这样的结果。

　　我希望我们在精益创业这两个核心的思想下面执行接下来的计划。我们可能有一个目标，我们朝着这个目标尽可能少走弯路，把事情做对。

　　我们是一个80后管理90后的公司，可能和70后、60后的公司有一些比较大的区别。80后的公司有一个特点，非常爱恶搞，这个恶搞贯穿于产品、运营、营销每个环节的。对我们面向的这些用户来讲，我们恶搞是从始而终的，表里无一的。非常感谢大家听我的分享，面对不确定性，让我们一起来探索，希望大家多和我们交流，谢谢。