成本分析+成本管理=竞争力。进行成本管理，要确定成本的来源，进行总成本分析才能有的放矢。不仅要在企业内进行成本管理，也要与自己的供应商通过建立战略合作伙伴关系，通过在全球范围内进行采购，来凝结自己的成本优势。集权采购(Centralized Purchasing)，价值分析法，作业导向成本法(Activity Based Costing)，都是有效降低成本的策略，结合企业整体和长期的经营战略，都可为中国出口企业在全球经济一体化的竞争环境中赢得优势。

成本的确定和分析

    总成本(Total Cost)是指采购成本、运送成本、以及间接因操作程序、检验、质量保证、设备维护、重复劳动、后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。总成本是一个相对复杂的系统，但它是采购决策的基础，也是制定供应商策略的前提条件之一。成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元(如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润)加以分析并相加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分：

    1)直接材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料(副料)成本中去。

    2)直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。

    3)间接生产成本(也叫生产管理费用)：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括

• 可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。

• 固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。

• 其它费用，如体育、科研和销售费用。

    “对供应商产品成本明细的分析是做好成本分析的基础。”灵捷咨询(上海)有限公司执行董事赖树鑫先生(Mr.Steve Lai)认为。赖树鑫先生现任中国台湾省采购协会秘书长、美国杜兰大学EMBA、美国国家采购管理协会认证采购经理讲师及会员，有25年的采购、物料管理、生产管理、市场及进出口管理实务经验。他就职的灵捷咨询(上海)有限公司是一家专业从事“采购与供应管理”顾问和咨询服务的外商独资企业，致力于培养各阶层采购与供应专业人士，陆续推出系列研讨会、培训课程和专业论坛，涉及采购、供应、生产、研发、仓储等领域。

    原材料在不断涨价，而产品的价格又涨不了，甚至有用户还要求产品降价，所以正确确定成本，找到科学、精确的成本预算和考核方法一直事关重大。“到目前为止，我们企业采用了两种方法来帮助出口业务部门确定成本。”合肥华耀电子工业有限公司副总经理周世兴先生介绍说。该公司是国内规模最大的R型铁芯及变压器生产厂商之一，年产R型铁芯140万只，可按用户的功率需要和电参数要求自由选择入口各种R型变压器。70%的产品销往亚洲、欧洲、澳洲等世界各地。据介绍，他们采用的这两种方法是：

    1)传统方法：所有材料成本+管理成本+合理利润=参考售价

    2)现在的方法：(所有的出口业务都是使用这种方法)

• 第一步：材料以外的成本=每道工序所需的生产时间x单位时间所需的平均费用；

• 第二步：总成本=材料以外的成本+材料成本；

• 第三步：出口价格=总成本+合理利润。

      其中，单位时间所需的平均费用是根据整个公司如一个月的费用是多少，包括生产线的费用，如人员开支、厂房房租、管理费用等直接费用，除以这个月开工多少时间，这样得出单位时间是多少费用。一般来说这些费用比较固定，都有一个预算计划，但有时候很难说不变化，这些变化体现到价格上，就需要控制在客户能接受的范围内。目前所有这些控制中心在出口业务部门，财务等其它部门负责提供相关数据。

  有效降低采购成本

      成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。降低采购成本对提高利润的重要性无论如何不能低估，特别是在制造业中，原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，成为成本控制的主要对象。现实中企业主管对材料采购是十分重视的。以下一些具体的工作方法是很使用的：

  集权采购

      集权采购(Centralized Purchasing)是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商上面。

      可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一种较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等，都是可以交互使用的。

  价值分析法

      这也是降低成本的重要方法之一。将产品入口简化从而降低生产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。另外，采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。

作业导向成本法 企业形象入口

    作业导向成本法(Activity Based Costing)是另一控制成本的方法。这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。可以将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时间很正确地作一配置，有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理层清楚地了解间接成本分配状况，并易于分析成本分配是否合理。可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。

    合肥华耀电子工业有限公司的出口业务迅速发展与他们降低采购成本工作所取得的成绩有密切关系。周世兴说：“我们的经营思路是通过出口市场做官网和档次，在国内利用是销量最大的R型铁芯及变压器生产厂商的优势，以赢利为主，所以在成本的管理控制方面，基本上是国内与国际成本紧密结合在一起。”

    该企业生产用的原材料主要来自国内，但一种核心原材料--硅钢带来自日本，它对整个产品的性能起决定作用。硅钢带的供需状况和价格受国际市场影响大，给他们企业原材料采购和成本确定带来很大的困难和挑战。面对这种情况，他们主要通过如下三个方式来提高采购工作效率和降低成本：1)在国内、国外找最好的供应商；2)尽量降低库存水平，减少成本；3)精简内部环节，加强各个部门之间的合作，业务部门、采购部门、生产部门一起提前计划，互相协调，有预见性地主动订货。

    现在客户要求的交货期越来越短，华耀电子的有些国内用户通常要求10天内就要交货，所以企业的内部效率如何起了决定作用。“我们在生产组织上，让生产计划、生产调度、材料组织尽量压缩到由一个两个人来做，以减少交接上的总环节。”周世兴说。

深入认识总成本的内涵

    从一个企业的角度来看，总成本与出口企业的价格底线(Bottom Line)和最终利润息息相关。所以，它与企业的总体策略和在市场中所扮演的角色，联系在一起。而不象许多中国企业所认为的那样，只看到单位成本的数字表面。企业策略具有整体性、长期性，单从市场策略的角度上讲成本，应讲最终成本(End Cost)，也就是说，不论是产品还是服务的提供商，应从最终用户(End Users)的角度和立场去思考。

    同时，随着企业不断发展，一方面产品或服务的成本要越来越低，但同时提供给最终用户的产品功能和服务品种要越来越多。“现在我们不断谈论的供应链管理(SCM--Supply Chain Management)的本质和核心是要最终用户得到最大的受益。”赖树鑫先生说。

    从某种产品的角度来分析成本，也要讲策略成本(Strategy Cost)，即要具有前瞻性，还要分析单位成本的降低与产品带给用户附加值增加量之比。如何才能提高这个比例，找到降低成本的策略呢？赖树鑫认为，首先，企业要去真正了解消费者的需求，重新认识最终用户的习惯、消费特征等，在这个基础上，来分析企业产品或服务的价值，进行价值工程再造，以提高你的产品或服务对他们的总满意度(Total Customer Satisfaction)。

    相反，很多中国企业整天在单纯想如何从数字上将现有成本降低多少，降来降去要么无法降下来，即使降下来了几个点，也对销售和利润贡献不大，更不用对整个企业的前景和发展由什么贡献了。

    其次，一个企业要从“用”的角度上去找降低成本的方法。现在的市场上“物超所值”等现象非常盛行，企业应尽量避免，将自己产品或服务根据消费者需求进行简单化、标准化、规格化。“物超所值”(Over-Specificationed)是指功能太多，最终消费者花太多的钱买太多不必要的功能。

    第三，中国企业，特别是外向型的出口企业，在采购和生产成本方面的竞争应从技巧性的策略上升到企业总体经营策略的高度，“因为所有采购和生产成本的降低技巧(Tactics)已被所有商家采纳和应用，已没有留下多大空间或余地了，完全可以说是比较被动的方式和策略了。”赖树鑫说，“比如说，在采购管理中，你的供应商对你的采购经理的讨价还价技巧早已应对有余了，你要求原材料供应商给你降低供货价的1%，在你的要求尚未提出来，他早就准备好了多个理由说要加价5%。”

    赖树鑫先生1997年初带着美国全国采购管理学会的教材来中国，开始给中国的采购经理们进行培训。当时他们的普遍反应是，赖树鑫介绍的技巧和理论太先进了，对中国不适用。然而经过这几年的演变，他们的思路发生了很大变化。不用说，所有的企业都是以利润为导向，许多企业发现在采购生产方面的技巧性东西都已用过了，他们觉得已“斗”不过供应商了，“所以他们的呼声就是需要一些策略性的东西。”赖树鑫接着说。

    在4年多来与中国的采购经理的相处相伴的经历中，赖树鑫感觉到一些采购人员对总成本和采购工作有盲点和误区。比如说，许多采购人员只将注意力集中在采购单上的单价(Unit Price)上，而没有总成本概念(Total Cost Ownership)，这样他们就象只看到冰山浮出水面的一角，所以费了很大的努力，虽然把单价降下来一点点，但对企业的贡献微乎及微。还有个误区就是地域距离概念。

    “因特网和现代交通已消除了全球采购的地理阻隔，说要有距离，那只能说是采购人员心理上的距离而已。”赖树鑫认为。在全球经济一体化的大潮下，要形成新的竞争优势，进行全球范围内采购是基本要求和必然趋势。

    针对中国企业所存有的盲点和误区，他建议：

    1)中国企业要培植自己的供应商群，与他们建立策略的伙伴关系(Strategic Partnership)，特别是要与有Global Views(全球眼光)的供应商建立这种关系。

    2)从最终用户的全程满意(Total Customer Satisfaction)和增加更多价值(More Value- Added)的方向重新定位自己的产品和服务。

    3)中国企业要有在全球市场驰骋的勇气和豪气，要有大的采购思维，并且始终与供应商“坐”在一起。

    4)重视员工的观念和整个组织的观念的更新。

结语：在成本管理的过程中，如果只是将眼光放在如何节省所花的费用，而不是从系统学的思维去策划和管理各个环节及考虑影响成本的各因素，那么，此时的成本控制还停留在技巧性和战术性的层次；而后者属于战略性的策略，它与一个企业总体的、长期的经营策略息息相关，也与企业发展。

作者Frank Deng系本刊专栏作家。