2005年，联想集团收购IBM的个人电脑（PC）业务时，面临一项影响深远的业务挑战——如何创建一种能够满足两个重要目标的全球运营新模式。第一个目标是，有效地管理该企业的业务多样性：分布在160多个国家的不同消费者，两种截然不同的产品官网，以及多种市场营销模式。第二个目标是，如何通过更紧密地整合供应链和财务管理，以及协调产品销售，满足高管层对进一步实现标准化和提高效率的期望。

　　对于联想的IT部门来说，制定如何支持运营新模式的计划是一项艰巨的任务。必须用企业资源规划（ERP）系统来替代过去沿袭下来的传统IT系统，这种ERP系统能够建立标准化的流程，同时仍具有足够的灵活性，能够应对本地市场的重大变化。推广一个全球性IT系统是一项巨大的挑战，许多首席信息官都曾面对这种挑战，但很少有人能设法赢得挑战。王晓岩于2009年成为联想集团的首席信息官，肩负起领导该公司进行全球转型的重任。她很清楚，为了按规定的时间和预算引入该系统，她就必须分清各项任务的轻重缓急，而且不可能满足每一种业务需求。她的口号变成了“进度为王”和“不可能实现100％的IT解决方案”。

　　麦肯锡上海分公司董事王玮在位于北京的联想总部与王晓岩进行了交谈，讨论了首席信息官在领导这种类型的转型时， 获得成功的必要条件，以及迄今为止联想所取得的进展。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：在启动这次转型时，联想的战略目标是什么？

　　王晓岩：首先，我们需要从多套传统的IT系统迁移到一个使用SAP软件的战略平台上。同时，我们希望提供使联想公司的全球运营模式能够启动的IT解决方案，这种模式提供了新的业务能力，如全球客户的管理，以及与我们的渠道合作伙伴进行电子交易。

　　《季刊》：联想在实施这一雄心勃勃的转型计划期间，面临的主要挑战是什么？

　　王晓岩：这种转型在许多方面都极具挑战性。我们过去沿袭下来的传统IT系统维护成本很高，而且在运行了20年多后，可能已经无法再支持新的业务能力。因此，迫切需要对它们进行移植。与此同时，我们并没有可以支持新的运营模式的现成系统。我们在中国的SAP企业管理系统是一个很好的基础，但需要对它进行完善和提高，使它能支持我们多样化的客户群体，以及我们全球化的后台业务。当然，PC市场瞬息万变，利润也非常微薄。因此，我们必须将自己的IT转型路线图与业务的优先任务紧密联系起来，并在必要时加以调整。最后，我们的员工来自不同的文化背景，并且刚开始学习如何相互协作，而我们大多数人对这种全球规模的转型都不熟悉。

　　《季刊》：在全球范围实施ERP系统的最大障碍之一，就是这些系统的管理要么过于集中化，从而削弱了本地化的作用；要么过于本地化，从而变得非常复杂。您是如何解决这一问题的？

　　王晓岩：解决这一问题的关键始终是，要在运营（如可以在全球范围实现标准化的财务和供应链）的需求与其他一些领域（如具有当地特定要求的销售和营销）的需求之间保持均衡。例如，PC产业是全球性的，其产品已充分商品化，并具有利润的压力。因此，必须充分利用产品制造和供应链的全球规模。同样，在亚洲采购零部件和进行生产，而把产品卖给美国的消费者，则意味着需要对信息系统进行集中化管理，以便在执行全球订单交易时，获得准确的产品成本和供应链信息。

　　但是，我们必须承认，在我们的市场中，仍然存在地区差异，涉及到对客户互动、上市安排和定价做法的不同要求。例如，在中国，我们与销售渠道的合作，已有成熟而完善的业务惯例；而在美国，我们的业务主要依靠直接销售给商业客户，它们对自己希望如何采购PC产品有非常具体的要求。因此，我们的IT系统必须具有灵活性，以应对本地需求，如机会管理和定价审批。为了做到这一点，我们选择采用了SAP企业管理软件的一种方案，以支持这种全球运营模式，同时也允许存在一些在不同地域运营所需要的、合理的差异。

　　《季刊》：IT领导团队如何决定路线图和时间表？

　　王晓岩：当我们确定自己的路线图时，我们发现，实际上找不到一个高度相似的行业案例可供我们模仿。我们了解到，要替换一个类似规模的全球IT系统，即使没有我们所面临的合并后业务整合的复杂性，通常也需要花费5～7年时间。而我们选择这一时间框架作为一个目标。

　　我们选择的路径首先是升级我们在中国的IT平台，使其成为支持整个全球运营模式的坚实基础。我们在自己的上海生产厂对用于工厂的系统模板进行了试点，并利用在加拿大的试点创建了用于销售的模板。然后，我们对需要全球标准化运营的一些领域（如供应链和财务）进行了重组，把它们从原来所在的传统系统中分离出来。对于本地差异化十分重要的销售和市场营销领域，我们优先考虑一些新兴市场国家，这些国家要求较低，而且开展业务的需求非常迫切。我们下一步将要采取行动的领域是成熟市场，这些市场的复杂性更高，并且需要能支持更复杂销售互动类型的IT能力。

　　我们赞成，要在IT融资限制的范围内去做所有这一切，我们也知道，必须应对PC市场艰难的周期性下滑。因此，在2008～2009年的经济衰退期间，我们不得不将进度放慢3/4。

　　《季刊》：当您推广转型计划时，是否遇到了来自各业务单元的阻力？您是如何设法控制转型范围的？

　　王晓岩：对范围的控制的确必不可少。因此，为了实现业务与IT的协调一致，我确定了一些关键原则。第一个原则是，我们并不是在提供100％的完整解决方案——我们的目标只是交付对运行业务至关紧要的一些IT能力。进一步完善的工作可以留待以后去做。

　　另一项原则是“进度为王”。我们必须尽一切可能实现自己对进度时间表的承诺。参与这项业务的每个人，都围绕我们新的IT系统投入运行的日期，制定了自己的工作计划。如果我们改变对一项业务的进度承诺，就会造成打乱企业运营的严重后果。

　　在这种大规模转型中，很容易因为其复杂性而陷入困境。因此，为了驾驭所有这些复杂性，并在影响业务与实施IT转型的折衷权衡上做出基于事实的决策，就必须对这项业务的实际运行方式有一种自上而下的见解。首席信息官必须对这种业务模式有清晰透彻的了解，并对过去遗留下来的、正在逐步淘汰的IT系统，以及对实际起作用的众多IT成本驱动因素具有深刻的认识。当然，除此之外，为了推动转型工作向前发展，还必须获得业务部门高管们的信任。

　　《季刊》：关于您如何影响联想集团业务领导人的变革意愿，请告诉我们更多一些情况。

　　王晓岩：对于变革的必要性，需要建立一种自上而下的一致性。各业务部门的高管必须认识到变革的紧迫性，并充当变革发起人的角色，在自己的整个组织中推动变革。例如，在我们的转型过程中，我们首席财务官的职责就是充当整合财务运行模式的有力发起者，并在我们变革自己的分类账目系统时，与IT部门协作进行了两轮模拟运行。

　　在开始实施任何的新的IT系统之前，还需要很好地计划和推动业务变革管理工作。客户平台的转移和用户行为的改变——如在我们新的在线电子商务工具上下订单等——需要一段很长的适应期。因此，IT部门需要提前清楚地说明哪些重要事物将会发生变化，并制定倒计时工作计划，以确保各业务部门能按时完成自己的变革管理任务，并始终遵循预定的行动路径。

　　《季刊》：为了实现所有这些目标，您需要在企业文化上进行多大的变革？

　　王晓岩：王晓岩：在进行这次收购前，我们的领导层和管理团队成员主要都是中国人。我们拥有一个准军事化的、非常高效的执行机制。然而，我们意识到，在实现全球化之后，这种机制将不再有效。为了运行一项全球业务，我们需要建立一支具有不同文化背景和不同过往经验的领导团队。其结果是，我们学会了在做出收购决策时更冷静耐心，在包容不同的领导和沟通风格时更开明大度。

　　《季刊》：由于您的基础是过去遗留下来的老系统，为了适应新的IT环境，您是否有具备合格技能水平的合适员工？

　　王晓岩：谈到能力建设，显而易见，我们具有总部位于中国的优势，在中国，我们拥有高质量的、供应充足的IT人才。不过，我们的本地团队对于管理一个大型全球转型计划，以及为面向全球用户的IT系统提供支持还缺乏经验。

　　因此，我们的人才战略是，逐步建立企业自己的IT团队。在开始时，我们需要企业外部的IT专业人员帮助我们增强在一些领域（如基本架构、入口和测试）的能力。与此同时，我们的内部IT团队在参与项目期间也获得了在职培训。当我们进入了转型的后期阶段，我们的内部IT团队规模扩大、水平提高，在这些项目中拥有了更多“所有权”，并对在全球范围管理项目计划更加老练。我们的开发成本也随之下降。

　　《季刊》：迄今，您看到任何回报或收益了吗？

　　王晓岩：2009年以来，我们新的IT系统已经有三个主要版本，而且它们都是按进度和预算完成的。对于财务和供应链，我们已经启动了标准化的全球运营管理，并成功地将所有新兴市场转移到了这些战略平台上，剩下的最后两个地区——美国和西欧——将在未来的24个月内实现转移。

　　无论正在进行的转型计划及其所需要的费用如何，在联想集团，总的IT费用在收入中所占比例已从2008年的2.8％下降到2010年的1.3%～1.4％，低于PC行业1.5％～2％的平均水平。

　　《季刊》：每个首席信息官都可以这样去做吗？从您的“战术手册”中可以获得哪些教益？

　　王晓岩：为了实现一次重大转型，你需要深刻理解自己所在行业的特点、自己企业的战略优先任务和业务运营模式。你还需要了解自己目前使用的老系统和作为转型目标的新系统具有哪些能力和局限性。最后，你必须果断决策。作为首席信息官，你是转型的入口者和执行者。但要记住，你需要来自其他业务高管的大力支持。 作者简介：王玮是麦肯锡上海分公司董事。

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