在股东和顾客的双重压力下，企业高层管理者们越来越多地借助产品多元化，希望以此作为增加市场份额和收入、赢得竞争，乃至实现快速扩张梦想的法宝。但随之而来公司决策失误的概率也增加了，有时可能是毁灭性的，尤其是当新产品计划的实施已经涉及到公司经营模式的改变，而决策层又没有意识到或者新旧业务表面相似但实质上有很大差别时。朗思公司在水压千斤顶项目的决策上所面临的是这样的情况，该项目处理不当很可能会在不知不觉中将朗思带入一个进退两难的尴尬境地。

  战略性分析产品计划

  新产品计划的决策，从其对公司整体的影响来看，可以分为战略性的决策和常规性的决策。

  如果一项产品计划已经涉及到了公司整体战略的内容，公司高层就必须决定是否有必要在战略上坚持这一方向，是否有了相应的心理和物质准备。如果朗思高层确实有意开拓新渠道，那么就必须将渠道建设列为首要任务。而如果仅仅是将新产品作为一种常规性的需要，就必须建立在充分利用既有资源如渠道、官网等的基础上，本案中的水压千斤顶在渠道方面显然必须从零开始，巨大的投入与高层增加收入的初衷显然是相去甚远。

  朗思公司的高层可能并没有认识到这一点，他们对水压千斤顶的决策仍然停留于一般常规层面的决策，看到的只是该产品能够"充分利用公司过剩的生产能力，并增加销售收入"的一面。

  但实际情况是，该决策已经默认了公司部分地向完全不熟悉的消费领域拓展。该公司目前主要还是一家飞机和汽车零部件供应商，其车用千斤顶虽然占据了30%的市场份额，但由于其仍然作为新车附件直接卖给汽车制造商，因此仍然属于零部件的一种，但水压千斤顶完全则不同，它需要直接向用户进行销售，需要建立庞大的经销商网络，需要公司在宣传方面创意海报入口给予支持。李宏要从根本上说服高层，如果没有这部分内容，而仅仅以销售力量不足和产品市场前景欠佳为由，恐难起到很大作用。

  "相似"的产品≠相似的市场

  在本案中，产品经理杨东认为，该项目不但可以有效利用公司过剩的生产能力，而且还拓展了公司的相关产品，他不认为这是在涉足一个截然不同的产品领域，因为"千斤顶不就是千斤顶么，能不同到哪儿去？"

  但果真水压千斤顶与车用千斤顶没有什么两样吗？这涉及到了一个产品决策方面经常出现的误区，即忽视了在表面上看是相似的两个产品，实际可能意味着截然不同的市场，结果会导致"一招走错，全盘皆输"。

  这里有个很好的例子，三株集团下属主营医疗器械的路德公司，该公司误以为医疗器械（耐用性）与口服液（一次性）都属于医药保健产品，不会有太大差别，在营销中仍然采用三株口服液所用过的销售方式，甚至采用了部分原有口服液的销售员，销售人员所采用的口服液的商业习性惹怒了医疗器械的消费者。结果给公司造成了无可挽回的损失，加速了公司的失败。

  专注优势领域

  那么，水压千斤顶的项目，到底上还是不上？问题是，朗思公司决策层面临的是既要充分利用剩余生产能力，增加收入，又不至于因此影响公司主业的销售甚至偏离主业。笔者以为，无论是从战略还是操作层面上来看，水压千斤顶的实施项目都应该放弃。

  从战略上来说，如果朗思公司仍然定位于飞机和汽车零部件供应商上，那么，就必须继续专于优势领域。如果公司确实想向消费领域发展，那么也应该选择一种市场潜力较大，公司具有相对优势的领域切入。但就目前的信息看来，水压千斤顶无论是在市场潜力、竞争激烈程度还是公司产品的价格竞争优势上来看，都不是这样的产品。

  但无论决策的结果怎样，朗思公司都必须开始充分重视在产品创新方面的努力，以及对营销部门的建设，这两方面的不足已经开始暴露出来。

  尹生是本刊驻深圳特约撰稿人。