这个故事似曾相识。平静的小镇，和蔼可亲的小店老板，左邻右舍的常年熟客，相安无事的年复一年。突然在某一天来了一个才大气粗的外来客，开了一家新潮店，货物又多又全还便宜，于是原来的小店衰败下去，最后无可奈何地关门结业。

面临生存危机

    首先我们分析一下永固建材厂的市场背景。作为原木的粗加工企业，永固建材厂的客户主要是建筑和装修的承包商。他们对此类产品的要求一是价格，二是质量，无所谓工艺和服务如何。也就是说尽管老马辛辛苦苦经营了20年，并没形成有什么技术上的独特优势。对于新来的建材超市，可以说永固建材厂根本无力抗衡。

    而另一方面，门窗毕竟是建筑和装修行业所需的制成品，其服务包括售前服务（上门量尺寸和入口款式）、售中服务（安装）和售后服务（维修）。客户群以建筑和装修的承包商为主，但他们对产品和服务的要求大不一样。本地虽然已有2家门窗生产厂家，但是都未成气候，品种不太多，量也不很大，价格也便宜不到哪里去。红生公司要想进入这个区域市场，应该不会有什么特别大的障碍。

    永固建材厂面临的首先是严峻的生存危机。以原木为材料的木料建材还是初级产品，质量透明，价格弹性较大。建材加工技术含量低，附加值低，在竞争较充分的经营环境中，只能以量取胜。再加上建材超市既能批发又能零售，以后必将成为建材行业的主流业态，永固建材厂如果不能顺势作出变革，难有活路。

业务调整势在必行

    永固建材厂具有的资源首先是客户，虽然已经流失不少，但是与熟客的关系还有多年的交情和信誉维系着，这应该是红生所上海logo入口看重的唯一优势。其次是生产基地，毕竟无须从头做起。老马如何才能够抓住这一机会，弥补自身的劣势，从而找到转机呢？我们不妨先来分析探讨一下案例所提到的三种解决方案。

    第一种选择是加盟红生，在红生的支持下开发附加值更高的门窗制造业务，同时维持老业务。这样做的好处是降低了企业转型的风险。老业务虽然在超市的挤压下利润较低，量也不大，但是毕竟能在一段时期内维持现金流，待新业务走上正轨后再逐渐缩小以减少震荡。维持老业务，就必定要继续占用大部分流动资金，而资金正是永固建材厂的软肋。所以，老马必须权衡利弊，以市场预测为基础，做好财务预算，在确保将来现金流不断的前提下做此抉择。

    第二种选择与上述第一种不同在于一开始就放弃老业务，属于休克疗法。这样做的好处好处是能够集中资源，迅速发展新业务。此种选择的保证前提是老马能够从老客户那里拿到足够的订单，因为企业的运营资金完全依靠新业务来周转风险很大，毕竟国内的大多数民营企业自有资本有限，融资渠道不畅并且成本又太高。

    第三种选择是不与红生合作，继续自己的老本行。但经营思路必须改变，否则死路一条。可以考虑与超市合作，成为超市的生产车间，只赚加初级加工费。此抉择风险最小但回报最低，且还要看人家是否愿意。

新、旧业务并行

    永固和红生都非常重视质量和服务，相信可以成为双方合作的基础。本地只有两家门窗厂商，并且在服务上表现出不如红生，加上门窗生产本身规格五花八门的特点，在本地开辟并占领一定的市场份额是有希望的。

    与红生合作可以弥补老马以往在管理和技术开发方面的不足，纠正其"以为可以一直这么做下去"这种早该退出历史舞台的陈旧观念，意识到生意场上只有永远的利益没有永远的顾客这一残酷的现实。

    在以上的三种选择中，最可行的方案应该是：加盟红生，在红生的支持下开发附加值更高的门窗制造业务，同时维持老业务。如果坚持原来的经营方式，永固建材只能是慢慢的枯萎，死掉。彻底抛弃原来的业务也似乎不太现实，毕竟风险太大，而且有失掉原有客户资源的危险。

    在竞争较充分的市场经济条件下，中小企业如果既不能提供有特色的产品和服务，又没有切实有效的创新能力，就只有甘做大企业的配角，或者坐以待毙。适者生存的营商环境是不以人的意志为转移的。

    只有努力将企业做大做强，走联合发展的路子，才是老马他们摆脱眼前生存危机的一个机会。永固厂与红生厂合作，可以很快地提高自己产品的质量和档次，以及相关服务，甚至可以学到红生厂先进的生产、管理方式，对于本企业产品的升级换代、老企业的改造，都有极大帮助。

    最后，企业产品的多样化，对于企业今后的长远发展，有效规避市场风险，避免造成一荣俱荣，一损俱损，都是应当考虑的角度。

许泽人是本刊自由撰稿人。