需求，简单解释，就是客人所需要的产品和服务，以及他们何时何地需要这些。需求计划是一个对于未来市场所需产品和服务的一个预测和沟通过程，同时也是对于需求创造和需求调整行为的制定、监控和调整。

　　需求计划是业务计划的开端，也是利用公司资源来创造盈利的开始。换句话说，需求计划就是一个司机，是市场和销售策略制定与执行所不可或缺的部分。入口、价格、推广以及产品和服务的定位全都与需求计划相关。

 　　最佳需求计划实践不同于预测，有其统计基础和“不可得知”的内涵。最佳需求计划实践包括统计的预测，不仅如此，还包括从多个源头得到的必要的定性和定量信息。

　　目前就有非常好的商业范例可以改进需求计划，无需耽误：明确财务规定，现金为王。我们看到了太多公司由于没有现金而不能实现他们的目标。这无异于是一条自取灭亡同时也是很艰难的一条路。需求计划，如果能很好的完成，在很多方面对于企业拥有健康的现金流都扮演着非常重要的角色。

　　•收入：需求计划非常重视能提高销售收入的活动的质量，以便对客户所需要的内容、价值和时间有更高的可预测性。可预测的程度越高，需求计划也就会越准确，而这也会帮助提高对客户的服务水平，因为其可以从所能提供的产品的产量、结构和时间的要求上给出更好的方案来满足客户的需求。不好的客户服务，从另一方面来说，意味着在最好的情况下，要延迟收入，同时，它会降低客户满意度，也会在最差的情况下，永久地失去客户。

　　•降低操作成本：需求计划越确定就越能带来一个稳定的供应计划，要防止那些紧急而突然的需求变化。越少中断，生产就会越有效和可预见，人工成本就会越可控，昂贵的赶工费用也就会相应减少。

　　•采购成本减少：伴随着稳定和提升了的预见性生产，以及延长了的可见性需求，这就有机会和供应商谈到更优惠的价格和/或折扣，减少采购成本同时避免昂贵的，没有计划的短期采购。

　　•人力资本的提升：增加需求计划的准确性可以从两个方面减少库存。因为相对于库存来说需要保证客户需求的变动性降低，那么安全库存的水平就可以随之降低。另外，提高产品配搭的准确性可以减少已经建立的不需要的库存和减少产品过时所带来的风险。总之，库存减少，就释放了现金。

　　•提高了生产率和员工的福利：一个实实在在的好处就是，在劳动力几乎被重新进行调整的同时，需求计划最佳实践让许多许多人提高了生产率，让工作变得更加高效。同样，它也让人们减少了压力，这能更加容易地保有好的，现有的员工。那些旧有的既浪费　　　　又神经紧张地争夺资源的竞争，解释和辩护，互相指责，以及“不停的返工，”还有耗时而又不产生决定和带来改进的会议，所有这些事情都想让你时刻保持警觉，但是，实际上，他们只是分散了你的注意力，让你迷失其中。

　　达到成熟水平

　　需求计划的成熟度是一个自然发展过程。以下是达到更成熟水平的五个步骤：

　　1.基础预测：有一个预报系统和一个预报员，目的是能帮助你计上海样本入口划产出。这个预测是根据历史数据，范围从Excel的线性回归数据到一个功能齐全的统计运用，经过计算机初步计算得出。 这个预测有最小的客户参与，也有关于客户 信息的内部资源，你的销售人员对此不感兴趣，他们专注于自己的销售计划。市场部也有自己独立的收益预期，财务也同样如此。这个预测没有一个正式的流程。

　　2.预测：进步在于你的预测员与销售和市场部门有了联系，同时也能从那得到一些预测的数据。你试图从公司外部的直接客户那预测销售。你的目的是帮助供应。你通过某个部件（库存单位）的库存水平计划确定能生产出混合产品的量来制定一个时间阶段的预测。生产部门因为你不能正确预估而受到影响，他们就只能按照自己的计划去生产；除此以外，其他的预测也是同样受影响。这个过程中，也许只有一两封邮件，而没有其它的记录。

　　3. 有效的需求计划：你经历了一个关键性的突破。你已经从一个不可控制的预测过渡到一个需求计划。你已经豁然开朗，需求对你来说不是什么事情，大部分只是你所计划和控制行为的结果。现在你已经有了一个非常正式的流程，针对于你设定的市场来计划和创造需求。

 　　在总体整合层面上，至少是持续在一个动态的24个月里，市场人员或者销售人员对于需求计划有相应的责任和义务，也能达成共识。记录下假设，包括从直接客户那得到尽可能多的信息，形成基本的部门和货币化需求计划，通过这些来消除误差。谨慎关注客户/消费者行为和趋势，持续使用情景规划。

　　4.需求管理：对于商业组织，你的需求计划流程已经成熟地发展为商业管理流程。市场和销售计划中对于资源和资金的需求已经融合到整个流程中，同时也自上而下的关联着战略增长和盈利目标以便可以释放资金去发展短期需求。需求计划包括了所有层次的客户和最终使用者。直接沟通渠道系统有效地建立起来。

　　5.高级需求管理：你的关注点是客户，或是最终决定人，你积极的去了解他们。为了支持这些，你通过关系，电脑联系和分析工具缩短需求计划流程。你能从你的假设基础，客户联系，以及需求计划中找到额外的收入和利润点同时减少风险。你可以和中间客户设定合作服务的级别和库存，这样可以帮助释放营运资金，用来研究，制造新产品，以及制定营销计划。拥有对于新产品和服务的外包协作。战略计划和未来两年的最新预测之间的差距能得到有效的管理。

　　保持最高业务需要

 　　达到该流程的成熟程度不需要很长时间或是花费很多。正确的方法，90天内就能看到现金带来的好处。它将让你熟练掌握和掌控以下的商业要素：

　　战略重估：变化如光速般迅速。竞争对手最大的弱点是什么？你能掌握更多的市场份额吗？你的竞争者什么时候突然成为了潜在伙伴或是被收购的对象？什么公司或是产品正在“打折销售”？

　　用来分析的时间框架：保持始终清晰地关注滚动中期（4月到24月）的机会和风险。

 　　计划频率：更加频繁地计划和监控需求。提升你对现金流和资产负债表方面的关注；把它们加入你的需求计划参数。定义阈值的变化以便“触发”之前计划好的行动，然后毫不犹豫地执行。

　　客户细分：你目前的客户分类是否在任何经济环境中都能有效地为你服务？你是根据他们的购买力来区分你的客户吗？萨克斯第五大道精 品百货店更换产品搭配，包括了更多便宜的官网就是很好的证明。

　　了解你的价格/利润之间的关系：价格减少一点点都可能造成利润成倍的减少。

　　假设管理：利用假设精准的了解需求所能带来的收入同时准确地花在客户和业务的需求点上。

 　　竞争者：他们在做什么，他们能做什么，他们乐意做什么？寻找新的信息来源。有可能来自博客和社交网络。

　　消费：你是否应该改变消费而影响购买模式？

　　价格：经常评估你的价格。了解总净收入。如果有慷慨的贸易补贴来大力推广产品，净利润就官网命名公司有可能高出20%。

　　产品：认真考虑产品的组合，比如什么需要加入或是移出生产线，替代品，以及产品的生命周期。

　　经济因素：不在你控制范围内，当然，但是要知道跟你有关的先行指标。

 　　机会和风险管理：对机会和风险始终保持敏感，根据情景重新评估，制定行动计划，同时知道何时点燃导火线。

　　执行是关键

 　　需求计划的成功需要在整个业务环节都能同步和配合。提供理想的产品和服务组合以及充足的资金，这是连接一系列事件的市场营销，其目的是让消费者满意。需求计划的设置是让整个链条运动起来。一个链上的拖轮和其余的链接：钱的使用和资源的消费。这并不是贬低任何一个职能的重要性，实际上是强调所有能让客户满意的成功或者失败的尝试都是同等重要的，好的结果是能带来更多的销售额，以及更多的利润。没有后续跟进，需求计划只是浪费时间。

 　　在面向客户的商业组织中，需求计划的跟进就是“执行”。跟进开始于对于需求计划的及时执行。一个公司通过价格的上涨来应对不断上涨的大宗商品的价格而制定了一个需求计划。销售部门加入并且致力于对该需求计划达成共识，然而由于担心客户把业务转向别的公司而延迟了沟通。时间会说明真相，客户没有明显地减少订单，但同时，收入和利润确减少了。如果只是一味依据销售额而不是结合销售额以及毛利来激励销售，所带来的破坏会更加大。

 　　正式记录的假设用来指导执行同时也被用来管理改善未来计划所带来的结果。假设的补充对于学习什么有效（或无效）以及为什么和如何去调整科目是很重要的。除了需求计划的跟进， 假设的影响也需要进行跟踪分析，同时根据那些与他们相关的所需负责执行的操作和所负责的结果进行修改。因此，花在客户行为上的对贸易的影响需要被分析同时需要区域销售和客户经理来解释。市场部需要分析和记录市场行为的真实影响。客户 信息，包括竞争分析，特别是快销产品的公司，信息可以来自于内部和/或外部的情报渠道。

 　　总之，回顾过去可以预知未来。这就是假设管理，一个由执行所产生的至关重要的产物和用来改善假设正确性的强有力工具。

 　　测量为需求计划把脉。始终把你的手指放在脉搏上。测量具体的市场和销售行为的执行情况，帮助他们领导这个计划。通常按一个月的周期，比较预期订单的模式，全过程监控订单和计划。假设的表现也要能被测量，同时针对于这些能被测量的假设结果需要落实到责任人。所有的测量应该包括因果分析，同时能采取行动对预计的未来表现产生影响。

 　　在供应为主的组织中，需求计划执行需要市场、销售等部门的积极参与，同时与供应计划，生产和物流的支持部门要建立信任，合作来确定客户服务和库存政策，尊重相互的能力，制定业绩考核来找出正确的原因，而不是推卸责任。

 　　在没有建立紧密联系的情况下，在产品管理上，供求双方需要互相配合，来消除常常伴随着产品开发和发布出现的许多的“我不知道！”这样的解释。紧密的联系需要有清晰和正式的沟通渠道，检查点，以及回顾。

 　　寻找和设置新资金路径需要定位需求计划的使用。公式很简单：最好的实践流程，拥有相关技术和知识的业务人员的运作，有足够的资源和能提供工具的同时拥有领导变革能力的管理人员，以及他们对于需求的整合和配合执行。有了这些，那就放手去做！

　　
    原文经许可，摘自Susan L. Storch发表在Business Excellence上的三篇文章，即：Lifeline in the Recession、Getting into Shape和The Pitch and the Catch。Oliver Wight Americas公司登记版权。唐洁 译。

    作者Susan L. Storch是Oliver Wight Americas公司的一个负责人。她被誉为需求规划和变革管理领域的一个杰出专家。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。