自从克里斯·马休斯于1988年推出《硬球：政治是这样玩的》一书以来，"硬球"就几乎成了一个政治术语，喻指政界人物的种种强硬手段。马休斯做过卡特总统的演讲撰稿人，后来还到全美广播公司电视网（CNBC），成了政治评论节目《硬球》的主持人。

      在马休斯看来，世界就是一个大球场，只有能玩硬球的人才能成功。这种理念后来被运用到商业当中。乔治·斯托克是波士顿咨询公司多伦多分公司的高级副总裁，他在《哈佛商业评论》2004年4月号上发表了《硬球：痛击对手的必杀技》。斯托克认为，企业可以分为打软球的公司和打硬球的公司两种。把这两类公司放在同一个竞技场中，胜负将立判："硬"的胜而"软"的败。因为打软球的公司只是为了打球而打球，打硬球的公司则是为了胜利而打球。

      后来，斯托克与人合著Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win一书，概括了硬球战略的主要原则。最近，斯托克接受了沃顿商学院领导力和变革管理中心主任迈克尔·尤西姆、沃顿商学院knowledge@warton编辑的联合采访，本文即为访谈实录。

什么是"硬球"

在你看来，企业经营中的"硬球"手段是指什么？

      这个问题要分为两部分来回答。首先，采取硬球战略的企业深知，竞争优势可以为企业的股东创造价值，而企业的竞争优势是可以实现的。同时，他们也清楚，如果企业取得了决定性和无法逾越的优势地位，竞争对手可能会认为如此巨大的优势是不公平的。

      其次，怎样判定你的企业是否是一个硬球企业呢？一个主要的标准就是企业的发展速度，你的发展速度是否高于竞争对手？此外，你的绩效是否高人一筹？这个绩效不光指发展速度，还包括企业的利润率、运营资本周转率和股东收益率等。另一个标准是信息方面的：你对客户以及竞争对手的了解、对竞争对手的产品成本及价格方面信息的掌握是否多于它们对你的了解？你是否清楚你的企业和对手企业获取利润的领域及其原因？你是否有效利用了这些信息？

"硬球"企业

请你给出一个实施硬球战略的企业的实例。你们在书中提到的例证有丰田、西南航空等，甚至还包括一家寿具制造商。

      我们认为，所谓的"硬球"，有硬球战略、硬球企业和硬球经理人之分。我们着重研究的是前两个方面-战略与企业，对第三个方面只是顺带提及。硬球战略的体现之一就是，了解竞争对手获取利润的领域，并利用这一信息对对手企业的利润区域造成威胁。丰田公司在这一点上做得就非常出色。丰田公司在了解了北美三大汽车生产公司（通用、福特和戴姆勒－克莱斯勒）的利润区域后，向轻型卡车和运动车型领域发起冲击，从而对三大汽车公司构成了威胁。丰田公司通过在产品价格与实用性方面的努力，基本上遏制了这三大公司的现金流。

      在书中，我们把一些企业称为硬球企业，是因为它们采用了硬球战略。全球最主要的钢制寿具生产企业-Batesville公司就是一个例子。在这样一个分散的、劳动密集型行业中，公司制定了减少资本投资成本的硬球战略。Batesville公司采用了丰田公司的生产方式，实现了低成本、高质量，并具备了产品多样性和快速生产的能力。因此，Batesville公司在各大城市的销售服务半径增加到了四十英里，而当地其他的竞争企业只能维持半径为二十英里左右的销售范围。

      丰田公司是最具有长远眼光的硬球企业。很多人都表示："我们认为丰田公司并不算是一家硬球企业。"我对这种说法很不理解。如果这些人到密歇根州的底特律去看一看三大汽车公司的情况，他们就会意识到丰田公司才是最可怕的竞争对手。丰田公司始终不懈地开拓竞争领域，树立竞争优势。

"硬球"原则

你们的书中描述了五个硬球经营原则，请你简要介绍一下。

      硬球企业必须依靠五个经营原则：

      不懈追求竞争优势。硬球企业深知，如果一个企业拥有了优势，竞争对手就必须接受失败，或者避开该企业的锋芒，建立自己的优势领域。因此，硬球的企业永远不会满足于今天的竞争优势，而是永远放眼明天。

      努力把竞争优势转化为决定性优势。竞争优势是会逐渐流失的，因此硬球企业会不断努力扩大自己与竞争对手之间的距离，把竞争优势转化为决定性的胜势。你的领先优势越大，对手与你竞争甚至取而代之的难度就越大，因而它们退避三舍，放弃这一经营领域的可能性也就越大。

      采取间接的攻击方式。企业对对手采取直接攻击时，必须依靠投入更多的资源和持久的努力。而间接打击则是出其不意，只投入必要的资源，在对手最难于防范的弱点部位进行攻击。

      充分调动企业员工的必胜信念。这种信念是可以培养出来的，采取温和战略的企业可以转化为硬球企业。不过，随着企业竞争优势的不断增加，继续激发员工必胜信念的难度也会不断增大。

      为"警戒区"划定明确的界线。即明确界定社会允许的竞争手段与社会所禁止的竞争行为之间的界限。企业的领导有责任明确这一界限，并在企业接近这一底线时对员工进行警示。

"硬球"战略

除此之外，你们还谈到了六种久经考验的硬球战略。

      所有能够为企业带来决定性竞争优势的战略都是硬球战略。我们在书中介绍了六种经典的硬球战略。这些战略都经受了几十年的实践检验，对企业确立竞争优势具有极其重要的作用。

      第一，对竞争对手实施压倒性打击。要做到这一点相当困难，你必须拥有大约四倍于对手的实力优势才行。但是有的时候你不得不这么做，因为向你发起进攻的对手实力雄厚且来势汹汹。在书中，我们介绍了食品公司Frito Lay与Eagle Snacks之间的激烈角逐。两家企业实力相当，但是Frito Lay公司果断迎战，充分调动了本企业广大的资源和出色的分销能力，最终把Eagle Snacks公司赶出了自己的经营领域。

      第二，充分重视特例情况。每一家企业都会不断出现一些特殊情况，只是企业的管理层通常无暇给予足够的关注。即便有了领导层的过问，得到的也不过是含糊其词的解释。实际上，这些异常情况中往往孕育着新的经营思路。

      我们的书中举了Wausau纸制品公司的例子。该公司在芝加哥地区的分支机构经营十分出色，占据的市场份额异乎寻常地高，而且其客户关系也比全国其他地区好得多。因此，公司对这一地区的经营展开深入调查，寻找成功的经验和大范围推广的可能性。Wausau公司从调查中发现，企业对芝加哥地区批发商的服务速度更快。如果企业能够改进经营系统，致力于加快为批发商服务的速度，就能够提高经营业绩。结果，凭借这一经验，Wausau公司获得了巨大的发展，企业在1990年代的股票收益率位居全世界纸制品企业之冠。

      第三，威胁对手的利润领域。你如果了解对手获取利润的领域，就能够在适当时刻利用这一信息，迫使竞争对手改变行动计划。所谓适当时刻，可能是对手决定打入你所拥有的市场，或者推出一种与你的产品相类似的产品。这时候，如果你清楚竞争对手的利润领域，就可以先发制人向对手的利润区域进行攻击，从而抽干对手的现金流。聪明的对手见事不妙，会马上罢手，而愚蠢的对手可能会在受到两三次打击之后，才能发现：如果继续与你为敌，他们将会损失全部的资金来源。

      第四，制造假象，诱使对手后退。在某些特定的经营领域中，如果你对本企业成本及定价的了解优于对手企业对自身的了解，你可以采取客户分流的策略，保留那些有吸引力和你希望保留的客户，而把那些吸引力较差的客户抛给你的竞争对手。你的对手会自以为赢得了竞争，但是他们实际得到的只是一些无利可图的高成本的经营业务。随着不断取得这种"胜利"，你的竞争对手的成本就会不断上升。

      第五，打破传统共识。在航空业中，西南航空公司与捷蓝航空公司（JetBlue）压倒了那些按照传统的高价格常规经营的竞争对手，获得了持续的发展。普通的观点会认为，它们的成功依靠的只是廉价而已。而实际上，西南航空的成功是打破传统共识的结果。对于航空业的共识是：如果我要享受航空旅行的高速度，就必须支付传统航空公司的高价格，否则就只能选择驾车旅行。但是，西南航空却依靠城市间线路的精心选择与低廉的定价，成功地吸引人们搭乘飞机。因此，西南航空开设的新线路所吸引的乘客通常是传统航空公司的四倍之多。这种打破传统共识的策略往往使其竞争对手感到困惑，因为对手企业落后的经营理念仍然是以传统的共识为基础的。

      第六，寻求硬球购并的机会。尽管购并失败的机率很高，却是实施硬球战略的一个有效方式，而且比从企业自身寻求突破的方式更快，或者规模更大。一次成功的购并可以使企业获得竞争优势，而一次重大的购并可以帮助企业取得决定性的优势。

 

"硬球"领导力

如果某位经理人说："我明白了，我现在就要采取某些硬球战略了。"那么，这个决策对他的工作方法、风格或者领导能力方面有哪些要求呢？

      我们认为，无论企业成功与否，都需要具有"转变"的思想。对于失败的企业来说，实行转变无疑是必要的，否则，企业就会垮掉，而你就会失业。在成功的企业中培养转变的思想就困难得多了，不过"保持关注重点"亦不失为一个好方针，因为这样可以使企业专注于所谓"关键问题"，即那些真正重要的、对企业最终的业绩和生存产生关键性影响的核心问题。这些"关键问题"也正是转变的思想所关注的核心。

      例如，当今美国汽车业三巨头显然正面临着来自国外对手的全方位的激烈竞争。它们的企业经营系统完全无法与丰田等日本企业相抗衡，甚至不敌标致（Peugeot）和雷诺（Renault）等欧洲公司。面对这种情况，三大汽车公司的最高管理层完全陷入了混乱。在现行的企业系统下，唯一的解决办法就是裁员，而不是鼓励员工提出自己的解决问题的计划。而这正是决定企业前途的关键问题。在现在的底特律，经理人员关心的只是下一个月的汽车销售数量，而没有人去考虑改变企业的经营系统，或如何应对竞争中的失败局面。

      一旦你找到了企业的关键问题，就必须考虑资金的管理与分配，把所有的精力和资源迅速有效地集中在解决关键的问题上。许多企业都忙于兼顾大量的"重要问题"，因而搞得焦头烂额。实际上，其中只有为数不多的问题才是真正重要的，就是那些立竿见影、针对企业本身并对企业至关重要的根本问题。

      要采取硬球出击的经营方式，就必须要求员工：不要提出无法完成任务的理由，而是要提出可以完成任务的理由。还有一点，就是企业必须拥有一名只说"是"或"不"，而从不说"也许"的领导人。转变型的企业无法承受"也许"这种模棱两可的说法，因为这会破坏企业对关键问题的专注，从而分散企业的力量。所谓"也许"，通常是指某个早该中止却仍然在继续的无益的项目。所谓"也许"，指的是某些既可能带来竞争机遇、同时又可能完全无利可图的市场，因而还不如及早脱身出来。

      最后一点，转变型的企业只能取胜，不能失败。一旦失败，就必须立即更换领导人员。企业在这种关头是浪费不起任何时间的。所以，我们的建议是：立即抓住企业的关键问题，实行转变。

打"硬球"，不能打过头

你们如何判断，一个硬球战略是否超出了合理的限度呢？

       一旦某个硬球战略的实施触犯了法律，人们就会说这种硬球战略实施得过了头。不过我必须说明，如果一个经营战略必须依靠触犯法律才能够获得成功，那根本就不是什么硬球战略。我们不能允许任何依靠违法乱纪经营的人把自己的伎俩称为"硬球战略"，因此这种情况不在我们的讨论范围之内。

      但是有时，某些硬球战略确实会实施得过了头，最终反而丧失对消费者的吸引力。在我们的书里，就讲述了早期的电子手表与计算器生产商-德州仪器（Texas Instruments）的例子。公司打破传统常规，把手表与计算器的生产成本与价格降低到极致，结果使得价格因素反而失去了本来的意义。人们根本不在乎多花几块钱去买款式更新颖的手表或功能更齐全的计算器。结果，卡西欧（Casio）与夏普公司（Sharp）进入了计算器与电子表的市场，惠普公司甚至建立了专门生产计算器的分支企业。德州仪器的教训就是硬球手段过了头，到头来反而失去了顾客的青睐。

      现在，戴尔电脑公司在个人电脑领域也面临着同样的情况。你可以说，是戴尔公司使个人电脑成为了一种家用电器。没错，戴尔电脑性能出色功能齐全，而且价格低廉，但人们喜欢它吗？还有，它是否真的已经成为一种家用电器？当你携带着一台戴尔笔记本时，你会为它感到骄傲吗？你是不是更希望它是一台索尼、苹果或其他什么官网呢？

      戴尔在降低经营成本方面确实成绩卓著。但是同时，一旦一台电脑的价格降到了一千美元，其他的问题就开始变得重要了，比如重量，或者入口特色等等。现在有多少手提电脑的体育涉及电脑的目标重量这一概念呢？如果你打算买一台屏幕清晰、重量更轻的电脑的话，光看报纸和杂志的体育是很难找到的。戴尔公司固然取得了成功，但是它可能同时存在着不堪一击的巨大弱点。

      把汽车变为家庭日用品的丰田公司也面临着同样的处境。一些顾客希望购买的汽车能够满足自己的某种情感需求，而丰田公司在这个细分市场的吸引力却正在逐渐丧失。相比之下，韩国的汽车公司在生产低成本日用汽车方面的策略就要好得多。曾经有一位投资银行家对我说，他以后不会再买丰田的雷克萨斯汽车（Lexus）了，因为他觉得太麻烦，不值得。相反，他决定每年买一辆新的现代汽车（Hyundai），用坏了就直接扔掉，因为这样更方便。虽然这只是一家之言，但却是一个最初的警报信号，说明企业的战略可能已经超过了限度。

      与其让对手去扮演硬球企业，不如自己抢先来做，是不是这个道理？

      要成功就必须具有转变的精神，讲的就是这个道理。这和格鲁夫（Andy Grove）的论点很接近-"只有偏执狂才能生存" 。我们的书就是要介绍具体的实践方法。

       原文经许可摘自Michael Useem发表在Knowledge@ Wharton （//knowledge.wharton.upenn.edu，2004年12月1-14号）上的Off With the Gloves: The Hardball Approach to Business一文。宾夕法尼亚大学沃顿商学院登记版权。朱小凡译。

      Michael Useem， 沃顿商学院领导力与变革管理中心主任。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。