海尔正在打造聚合平台、社交平台、移动平台之外的又一个平台—共创共赢平台。如何实现­海尔从打破原有的企业组织结构开始。

　　海尔的组织改造、小微化改革已经声名在外。即便是已经被西方学者加里·哈默称赞：“除了张瑞敏，目前尚没有人能够在一个6万多人的大企业在互联网时代完成整体转型”，海尔的改革依旧在深化。

　　互联网时代的海尔，正在打破原有的企业组织架构，从传统组织向网络化组织转型。“小微”正在成为转型中的海尔的重要组织形态。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏正在把海尔变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，他的职责和任务是如何变成一个入口师，把原来自己亲自建造的“航空母舰”拆成一个一个作战有力的“舰队”。

　　曾经有人问过张瑞敏，为什么要从组织变革来驱动转型，而非产品驱动­张瑞敏认为，企业成长主要有两个支撑点——战略和组织，战略跟着时代走，组织跟着战略走。无论发展多迅猛的公司，长大后也面临组织的问题，企业发展到一定程度一定需要组织再造，企业几次再造后才能更适应市场。

　　没有成功的企业，只有时代的企业

　　张瑞敏一直相信，没有成功的企业，只有时代的企业。德鲁克说，“互联网消除了距离，这就是它的影响。”张瑞敏认为，到了互联网时代，企业最根本的就是要与用户零距离。

　　互联网的出现，使得企业的商业模式、制造模式、消费模式都发生了颠覆：

　　商业模式的颠覆：从分工式到分布式。分工式已有二百多年了，非常根深蒂固。它的理论基础，就是亚当·斯密的《国富论》。西方古典管理学有三位先驱。第一个是泰勒，被称为“科学管理之父”，他主要提出时间、动作研究，把所有的动作分解，最后的结果就是流水线。到今天为止，流水线还是企业一上海宣传画册入口个主要的利器。“组织理论之父”马克斯·韦伯总结出了“科层制”。到今天，组织还是这样，企业、政府、军 队，都是金字塔形状，都是由高层领导、中层领导、基层领导一直到员工。 “现代经营管理之父”法国人亨利·法约尔提出了一般管理理论，企业内部有五大管理职能(计划、组织、指挥、协调和控制)，它们之间要不停地调整、平衡，有增有减。到今天为止，企业里头还有很多很多的管理者，有很多很多的管理部门。

　　“其实这些，包括前面说到的流水线和科层制是今天互联网时代要颠覆的。” 张瑞敏说，互联网最大的贡献就是解决了距离的问题。用户、顾客和企业没有距离了。原来是以企业为中心，信息不对称，现在互联网让信息不对称消失了。这就带来‘去两化’：去中心化、去中介化。互联网使得所有东西都可以在网上互相连通，分布式把所有资源连接在一起，谁能够把它连接上，谁就可以获得更多用户。”

　　制造模式的颠覆：从大规模制造到大规模定制。中国成为制造大国是历史使然，但现在企业都在面对满足用户个性化需求的现状，企业已经进入大规模定制时代，如果我们还停留在大规模制造，那么在这个时代就会被边缘化。

　　消费模式的颠覆：从产品经济到体验经济。过去是产品经济，企业就是做产品的，做出产品之后给大的销售渠道、分销的中渠道，一步步地分销出去。现在是体验经济，用户在网上，谁满足我的要求，体验好，我就要谁的，体验不好随时就换。“用户换牌子，只是点点鼠标而已。”传统经济时代，竞争是名牌效应。现在则是 “换商经济”，谁能够更好地满足用户的需求，用户就可以把之前用的官网换掉。这对我们是非常非常大的挑战。

　　这些是传统企业要进行互联网颠覆的主要原因。如果不颠覆，就存活不下去。互联网时代更是这样，你一定要改变，否则时代就会抛弃你。一定要改变，改变一定要靠人。在张瑞敏看来，一个鸡蛋从里面打破是一个新生命的诞生，从外部打破大概就是人类的食物。问题是，很多企业都会说，这个鸡蛋孵化不出小鸡，是鸡蛋不行，其实首先的责任是领导没有给员工提供最适当的温度、湿度。如果这些外在条件不具备，这些鸡蛋可能会坏掉。

　　张瑞敏说，“我们做了几十年企业，总结出来就八个字，‘企业即人，人即企业’。所有企业，都不在于资产负债表上的资产有多么好，关键是经营这些资产的人是什么样的素质。所以，‘企业即人’，企业能不能发展壮大，就是要看人的价值。‘人即企业’，我们跟着互联网转型，让每一个人都可以创业，每个人都可以成为企业家。”

　　从组织变革开始，把传统企业颠覆成互联网企业

　　要实现“员工价值第一”，就要去释放员工价值。以前，员工是被企业的科层制、雇佣制等制度“套牢”，如果从组织变革开始，是否就是“释放”能量的最好办法­于是，海尔提出三化：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

　　用“企业平台化”颠覆“科层制”为“网络化组织”。海尔之于“企业平台”有自己的独到见解。张瑞敏说，“现在全世界平台就是三大平台，第一是聚合平台，比如现在的电商平台;第二就是社交平台，比如，Facebook,就是交往。第三就是移动平台，像物流体系。但是所有这一些，都缺少了用户体验。应该有一个新的平台，叫“共创共赢平台”，利益攸关各方在这个平台上面共同来创造价值，共同来获得自己的利益，这是前三类平台都没有的。

　　如何打造这样一个新平台 ­海尔的办法就是组织变革。

　　张瑞敏认为互联网时代的企业不应该把自己看成一个系统，而应该看成整个生态系统中的一个节点。这样一来，曾经认为制约企业发展的人才问题、研发问题都能有解决路径了。

　　在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式。张瑞敏相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。“小微”便是这种分布式组织的重要组织形态。

　　颠覆成网络化后，海尔没有中层管理了，只有三类人。一类人是平台主，平台主不是领导，是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否，能冒出多少新的跨界创业公司。平台主的作用就是：提供最合适的土壤、水分、养料。一类人是小微主，也就是小型创业公司，看能不能够自主找寻机会创业;最后就是创客，“所有的员工都应该是创客。”小微公司可以自己就决定，如果某个人没有创业精神，那就不要了。因为现在所有人，企业不再开工资，是自己在市场上创造价值(然后分享)。企业就从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器，海尔内部叫做“共创共赢的生态圈”。

　　成为互联网的一个节点之后，海尔的定位要从“出产品”转为“出创客”，或者说，原来是制造产品的，现在是制造创客的;原来就看生产、出 售多少产品，比如五百强就是看规模，比谁的产品卖得多，互联网时代要看能出来多少创客，能创造出多少新的东西。要把最低层的员工都“解放”了，让他们可以自己成立企业，可以自主和互联网的资源连接到一起。

　　用“员工创客化”颠覆雇佣制为创业者、动态合伙人。这个理念来自于海尔内部常说的一句话 “每个人都是自己的CEO”。 海尔内部有八个字“竞单上岗，按单聚散”。这个“单”不是定单，而是项目的目标。一个项目的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗，在做的过程当中按单聚散，目标会不断提升，有的人会散掉，有的会再聚进来。聚散的一个基本原则是：一定要面向全球最好的资源。如果是分布式的，可以整合全球资源，是可以跨边界的，曾经能看得见的组织的边界就消失了。

　　为了让这些人做好，海尔“让渡三权”和实行“三自”。过去企业管理有一个“授权”，我们现在彻底放权，决策权、用人权、分配权，人财物三权都让渡给小微。所谓“三自”体系，就是自创业、自组织、自驱动。所谓“自创业”，发现了市场机会就可以创业;自组织，觉得谁合适就整合资源，不是他组织。而现在的传统组织差不多都是“他组织”，听命于人，自组织是自己创造;最后一个是自驱动。自驱动靠谁­靠市场，靠用户。同时，海尔还将原先组织中财务、人力、法律等职能部门变成两个平台：“共享平台”和“驱动平台”，驱动企业往前走。

　　用“用户个性化”颠覆产销分离制为“交互节点”。互联网颠覆了传统经济学的一个规律——边际效益递减，可以做到边际效益递增。如果你做产品，边际效益最后一定递减的;如果做用户，用户有资源，可以做到边际效益递增。游戏笔记本其实就体现这个洞察，因此才会诞生“雷神”。三个85后年轻人在市场上发现，玩家对游戏笔记本的意见特别多，他们看了三万多条抱怨，总结下来十几条。这三个最普通的员工决定出来创业。不用自己制造，由台湾的定制厂家、外包厂家制造。他们提出要求，其实也不是他们提要求，而是网民提出要求。2013年开始做的时候是零，到现在做到全国游戏笔记本行业第一名，从用户角度来做，一下子把很多不搭界的资源连到一起去了，如果停留在顾客这个角度，就永远不会得到用户资源。这就意味着企业体系会从产销分离到产消合一。现在我们希望产销分离到产消合一，正推进“互联工厂”。说到家，互联工厂就是让用户体验能够直接表现出来。我们现在可做到：用户有什么需求报到工厂，工厂根据需求进行定制，定制完以后不需要线下店，也不需要电商，直接到用户家里。

　　“但这不意味着不重视技术改造的能力，而是通过这样的组织架构调整，使得所有的小微公司必须有过硬的技术——技术的诞生不再拘泥于公司内部，也不能靠内部人说了算。只有把自己看成节点，去整合世界上最好的资源，才会为用户提供更高的价值。”

　　也有人曾经担心，这样的“自组织”会不会失控­包括海尔自己一开始也有这样的担心。张瑞敏认为，这取决于这些小微能不能自控。在传统的组织里，我们看到太多“上有政策下有对策”然后“上面”出 台更多更细的管控政策的事情了。结果，组织把什么都控制住了，但是人的创造力没了，大企业病就产生了。

　　在张瑞敏看来，对一个传统企业的战略转型来说，战略和组织架构的调整，要比技术更加基础。未来，小微公司将成为海尔组织的基本单元，海尔借小微实现互联网转型，改变传统制造企业的发展路径。