最近看到一篇文章（《“一品一点”采购模式 UD酷腾与国产重卡大不同》，是关于东风跟沃尔沃合作的重型卡车的供应链。文章说道，与本土的重卡制造商相比，该型车的一大特点是“一品一点”，即每一个零部件只由一个供应商生产。本土重卡则更多地用“一品两点”，即同一个料号，由两个甚至多个供应商供货。其实一品两点不光是重卡行业，也是本土很多别的行业的供应商管理实践。

最佳管理智囊档案

姓名：刘宝红
职位：西斯国际执行总监

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供应链、运营、采购和计划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：//www.scm-blog.com

　　　一品两点，意味着得建两套模具、设两条生产线、维持两条供应链。行内有句话，说料号以算术级增加，成本以几何级数上升，注定了一品两点的规模效益不如一品一点，单位成本更高。这道理想必本土企业都明白。那为什么还要一品两点呢？一方面是供货风险考量：万一有一家供应商不行了，还有另一家在；另一方面是对供应商保持竞争压力，取得最好的价格。

　　　一品两点应对供应风险，其实就如多子多福来保证老有所养。以前卫生条件差，孩子的存活率低，只有多生几个，才能增加存活下来的概率。这有实实在在的原因，不能简单地理解为思想落后。但是，多子多福历来是个伪命题。比如一家有三个儿子，父母老了，老大（或者媳妇）的逻辑是爸妈一直偏着小的，养老自然归老二、老三；老二两口子想，大哥是长子，自然应该承担更多责任，即使老大不养，“天下老的，疼地是小的”，那也该老三养；老三两口子自然也有理：老大老二不养，凭啥该我们养？结果就是上演一出《墙头记》，老两口没人要。倒是那些只生一个儿子的家庭，从小就教育儿子以后爸妈就靠他了，优生优育，反倒是老有所靠。

　　　对企业来说，一品两点也是如此，并没法确保供应。举个例子。2010年前后，供方市场对金融危机反应过度，库存降低太厉害，经济开始回升就有些产品大面积短缺，相信很多人还是记忆犹新。全面短缺，你到供应商A，没货；供应商B和C呢，你知道他们有货但不给你。为什么？因为采购额分散，你对谁来说都不是大客户。再说质量。供应商的很多质量问题，其实是由采购方不合理的入口、规范等造成。而这些管理粗放的公司，入口往往也是一塌糊涂，入口变更随意，甚至量产了还在变动。供应商越多，入口变更的影响就越大，入口的更多精力就用在处理入口变更上，用在新产品入口上的时间就更少，导致以后的入口变更更多，陷入恶性循环，入口带来的质量问题就越多。当然，对于那些完全由供应商造成的问题，一品两点确实有帮助。但是，那些问题成了大问题，往往是过程控制欠缺的结果，是采购方供应商管理能力低下的通病。一品两点是解决方案之一，但成本高昂，不是根本解决方案。

　　　至于维持竞争，取得最好的价格，一品两点可以说是把“供应链降本三台阶”中的谈判降价发挥到了极致，代价是牺牲了后两个台阶的降本，“捡了芝麻，丢了西瓜”。熟悉我的“供应链降本三台阶”的朋友都知道，谈判降价只能影响产品成本的10%左右，因为在竞争相对充分的市场，供应商的正常利润就几个到十几个点，谈判的极致也就是让供应商一分不赚。供应商的生产流程、交易流程决定了大致20%的产品成本（降本台阶二）。一品两点注定供应商的单位生产、交易成本更高，因为规模效益使然。70%的产品成本取决于入口，得通过供需双方的入口优化来实现（降本台阶三）。在一品两点、一品多点的放羊式管理下，供应商越多，供需双方合作的深度就越不够，入口优化就越困难。即便采购方愿意合作优化入口，供应商也不一定愿意分享好点子，因为他们知道今天一分享，明天就传到竞争对手那里了。

　　　在深层次，一品两点反映了采购方没能力、或者不愿意管理供应商，从而主要依赖市场机制。这不是本土企业所独有的现象。时光倒转二三十年，这种管理方式在北美颇为通行，一方面是由于北美企业过于注重短期利益，另一方面也是因为缺乏系统的供应商管理。随着日本制造和供应链管理思想在北美兴起，一品两点、一品多点的情况开始改变，尤其是人们逐渐认识到，虽说市场是只无形的手，最终可以把一切都理顺，但是成本往往很高，整体效益也不好。政府越来越多地介入经济、企业越来越深入地介入供应链，可以说是北美这些年来的一大特点。相反，在历来以重视长远关系为特点的中国，企业却更加重视短期利益，一品多点大行其道，可谓短视到极点，如果市场经济的鼻祖亚当?斯密知道了，恐怕也得从棺 材里跳出来。

　　　那么，一品一点是否可行？答案是Yes。先讲讲自己的经历。我在硅谷十余年，一直在半导体设备制造行业管理供应商、管理供应链。半导体行业的准绳是英特尔的“严格拷贝”：一旦生产流程固化下来，不经过严格的程序，就不能改变原材料、工序和工艺参数，这也意味着不得改变供应商：绝大多数的关键零部件都是单一供应源，即一品一点。那是不是意味着供应商也就有恃无恐、为所欲为呢？不是。他们如果在现有产品上不配合，就失去下一代产品的机会。采购方可能需要好几年才能淘汰一个供应商，供应商也得三年、五年才能打入一个新客户，如果不是更长的话。双方是一条绳上的蚂蚱，合则双赢，分则双输，所以斗归斗，最终还得回到谈判桌上。这里的关键是要有系统的供应商管理机制，而且采购得有更强的领导力，以处理复杂的供应商关系，并驱动第二、第三台阶的降本。

　　　再说说日本企业。传统的日本财阀（Keiretsu）结构下，厂商、供应商紧密相连，利益相关，一品一点是常见的供应商合作关系。丰田、本田可以说是把一品一点的优势发挥到极点，系统降低了供应链的成本、提高了质量、加速了新产品导入，是日系厂商能够全面战胜美系车厂的一大因素。但是，日系企业的议价能力并没降低。十几年前读商学院的时候，我看到一份系统的研究，对比日本、美国供应商的盈利水平，发现日本供应商的利润率显著低于美国同行。这也好理解：一品一点的供应商关系下，供应商面临的不确定因素少，不确定因素带来的成本低，所以愿意承受较低的盈利；而在美国，一品两点或多点的供应商战略下，供应商面临的不确定因素和风险高，自然得由更高的利润来平衡。结果呢，日系车厂的供应链总成本更低，在与美系车厂的竞争中脱颖而出也就不难理解了。

　　　所以总的来说，一品两点是个管理问题，是供应商管理能力低下的表现。其实供应商关系就如婚姻关系，就长远而言，一对一的婚姻关系是最稳定、最经济的，两口子没有什么没法谈判解决的。人们理解不能通过引入竞争的方式来增加谈判能力，例如老公（或老婆）不听话，找个第三者引入竞争永远不是解决方案。人们自然也知道，不能因为独生子女没有竞争，就得放任自流。供应商关系同理。你得正视一品一点的合理性、坚信其可行，并通过建立完善的供应商管理体系来实现这点。

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