2007年7月，在上海举行的 PTC “精益环球研发，引领创新中国” PTC高层管理研讨会上，我与相关媒体的记者一起，专访了密歇根大学Jeffrey K.Liker教授。他是密歇根大学日本科技管理项目主任，密歇根大学精益制造项目的副主任，国际畅销书《丰田汽车之道》的作者，最近出版了新书《丰田产品开发系统》。

　　记者：请介绍一下您研究丰田的历程，并简单介绍一下在此过程中出版的两本书《丰田汽车之道》和《丰田产品开发系统》。

　　Jeffrey：我从82年开始就做了一个对美国和日本的汽车工业进行比较的项目。我研究了一些美国和日本的汽车工厂，发现在质量、入口等方面，日本企业，尤其是丰田公司确实要超过美国企业很多。丰田公司是其中一个非常好的例子，我认为不仅汽车公司，而且所有行业的企业都值得向丰田学习。丰田是一个典型的学习型企业，它不断地改善和提高自己，不断地寻找新的可以改善的空间。丰田当时已经是一个非常大的汽车厂，那么大的企业能够持续不断地改善，是很不容易的。

　　在研究的过程中，我出版了两本书，第一本是《丰田汽车之道》，第二本是《丰田产品开发系统》。出版书的顺序实际上与我在丰田公司研究的顺序刚好相反，我一开始是专门研究丰田的产品开发，并且针对这个话题发表了不少论文，之后我觉得应该把丰田的成功之道进行总结，就写了《丰田汽车之道》一书。后来，我的博士生James M.Morgan配合我在做进一步考察研究的基础上，对丰田的产品开发过程进行总结，出了第二书《丰田产品开发系统》。

　　实际上，在《丰田汽车之道》一书，有两章涉及到产品开发的内容，一章是雷克萨斯汽车开发的故事，另外就是普锐斯混合动力汽车开发的故事。因此，《丰田汽车之道》不仅讲了丰田的精益制造，也讲了丰田的产品开发。

　　记者：企业是否要达到一定的规模才能实施精益产品开发？设置首席工程师的岗位，是否造成企业内部结构的调整？

　　Jeffrey：不论企业大小，都可以实施精益产品开发。老丰田创始公司的时候只有十几个工程师，也任命了首席工程师。在日本，人们非常尊重知识，非常尊重经验，他们对首席工程师是一种发自内心的尊敬，首席工程师非常权威。

　　要实施精益产品开发，的确要对公司结构进行一些改变。传统的项目经理只关心流程的执行情况和预算，但对所研发的产品是不是能够被市场所认同，是不是能够成功，却不怎么关注。因此，这种开发方式不是很合理。当然，转向精益产品开发需要一个过程，对于初创两三年的公司，我不建议做这样伤筋动骨的改组。我建议可以从一些简单的项目尝试精益产品开发的模式，减少浪费，提高效率。当企业积累一定的经验之后，再做比较大的改变。

　　记者：除了丰田，其它企业是否也实施了精益产品开发？精益产品开发是否与企业文化，国家文化有一定关系？

　　Jeffrey：我主要研究丰田汽车的精益产品开发，因为我觉得丰田有很多东西可以值得我研究。当然，也有一些其它公司在精益产品开发方面比较成功，例如苹果公司、波音公司等。波音的主装线，就像一个非常大的机场，过去波音是一架一架总装飞机，现在也是用流水线方式作业，运用了精益的概念。追根溯源，波音从丰田学到了很多精益产品开发和精益制造的理念。

　　的确，丰田的成功是同日本企业的文化密不可分。日本企业中有一种终身工作的文化，承诺不会解雇员工。因此，员工不会因为其它公司给高一点的工资待遇就跳槽，这是一种非常好的相互信任、相互承诺的文化。这种文化对于精益理念的实施是非常必要的，因为不论是精益产品开发还是精益制造都需要做非常多的培训，通常要持续的花上几年时间。日本企业的员工学会了，基本上会在企业中工作到退休，他所创造的价值都会毫无保留地贡献给公司。这种企业文化会不断地熏陶每一位新员工。反观美国公司，由于没有这种终身工作的文化，工程师通常在一个企业工作的年限是3、4年，而3、4年的时间内对他进行培训，等到他能比较深刻地理解精益的内涵时，已经跳槽离开了，这样就难以形成一种有沉淀的文化。其实，早期的美国也不是这样的。在我父辈的时候，即上个世纪的50、60年代，美国的工程师也有这样一种长期工作的传统，那时，IBM、克莱斯勒这样的公司员工也不是随便跳槽的，公司对员工也有长期雇用的承诺，所以员工都是把企业当成自己的家。而现在的美国，可能是因为大家都有钱了，也都变得浮躁了，工作随便跳来跳去，谁出价高就给谁工作，可以像买一瓶水一样，去买卖人才。因此，美国企业失去了一些历史上很好的东西。

　　当然，实施精益是有程度之分的，并不是说只有完全具备日本企业文化，才能实施精益。很多美国企业在具体的产品开发项目方面进行了一些改良，也能在一定程度上提高入口效率和产品质量。虽说您没有达到丰田那么高的水平，但依然通过实施精益产品开发获得了很大价值。

　　记者：关于企业文化，是仁者见仁，智者见智。请您诠释一下丰田的企业文化。

　　Jeffrey:《丰田汽车之道》的主题就是剖析丰田公司的企业文化。一个企业有好的文化，效率一定更高，产品一定更用以被客户所接受。丰田文化中重要的一点，就是希望员工能够真正地理解客户。所以，丰田入口一辆车的时候，不是闭门造车，入口这辆的首席工程师会与销售部门一起，一家一家走访客户，去询问客户的需求，然后再做决定。例如，丰田曾推出一款瞄准了年轻人的市场的车型，他们的目标不仅是要赚年轻人的钱，更为重要的是要通过这些年轻人创造未来的客户，使这些年轻人成为丰田的忠诚的用户。

　　过去，在美国市场，丰田给人的感觉是给老年人开的车，因此，丰田专门针对美国的市场入口了一款年轻有活力的一款新车。为了贴近客户，丰田会经常举办车友会的活动，让拥有同款车型的车主聚在一起，请一些歌星、影星来参加，以吸引人气。目前这款车已经到了第二代，为了更加适合具体客户的需求,第二代车的首席工程师就会去美国访问很多车主，问他们目前这款车好在什么地方，有什么可以改进的地方，通过大量走访用户，决策下一款车型怎么做。这个例子从三个方面对丰田企业文化略见一斑。第一，要有长期的计划，丰田在这款车型上所反映出来的是一种长期投资，在年轻人身上进行长期投入，长期计划；第二，就是充分与客户沟通，丰田的首席工程师都会尽可能多地与用户沟通；第三，坚持实际考察的方法，关于这一点在《丰田汽车之道》一书中有详细的描述。

　　记者：目前，美国三大汽车公司现状都不是很好，我想Jeffrey教授的书他们肯定读过，但是仍没有学到丰田之道，其中的关键原因是什么？

　　Jeffrey：客观来说，美国企业没有步步自封。30年前美国公司就开始向日本公司学习了。从我来说，25年前，也就是1982年，我受美国汽车公司的委托到丰田公司进行学习，并完成了一个分析报告，美国的三大汽车厂，特别是通用汽车都是虚心接受的，比如说丰田的质量控制，比如说精益制造，员工参与等思想已被广泛接受，并付诸实施，虽然没有丰田做得那么好，但也努力地去做了。通用汽车还跟丰田建立了一家合资企业，目的之一就是学习丰田。上海通用的流水线作业用到了很多这家合资企业的管理理念和方法，包括精益制造、包括标准化入口、流程入口。实际上都是从丰田借鉴过来的。

　　通用汽车在中国市场的表现是相当不错的，在海外市场上这三大汽车公司的表现也相当不错，他们的质量比以前有了非常大的提高。但为什么在美国市场会却节节败退呢？追根溯源还是商业原因，例如关于劳动保险的问题（与工会有关），涉及到劳工失业保险、退休保险和医疗保险等问题。30年前，丰田进入美国的时候，他们与员工签劳动合同的方式与美国本土企业不一样，一开始就建立公积金，每年拿一部分放到公积金中，企业出一部分钱，员工出一部分钱。等员工退休后，退休金就从公积金里面出。而当时美国三大汽车企业的做法是退休后公司负责员工的养老金。当时美国公司都比较有钱，这么做没有问题，而如今，企业的现金流没有以前那么好了，退休金就变成了一个非常沉重的负担。

　　因此，丰田公司进美国市场时就很有远见，30年以前就把30年之后的事情就想清楚了，因此没有陷入到美国企业的泥坑里。退一步说为什么日本人有远见？美国的那些CEO没有远见呢？不是说美国人真的很笨，主要还是公司体制，美国的上市公司的CEO是根据股票的表现而评估的，股票的表现就是看短期，不会看长期，更不会看30年以后。如果您现在的公司业绩增长迅速您的CEO就得到提升，您就升上去，否则您就会淘掉。所以，这就是日本公司和美国公司的最大差别。这是由商业模式和公司体制所决定的。

　　记者：在实现精益的过程中，一个关键环节是供应商管理。请对比一下美国企业和日本企业在这方面的差异？于正在崛起的中国本土的汽车企业将如何去学习丰田之道？

　　Jeffrey：供应商管理的水平，从最差到好可分为四个层次：

　　第一层次：选择产品。建立一个标准，符合标准的产品就用，不符合要求就退回去，或者根据合同中的惩罚性条款进行处理。

　　第二层次：选择供应商。这需要培训供应商，查看其内部流程，帮助其改善内部流程，以适应企业的需要。合格供应商可以给企业提供较高质量的产品。

　　第三个层次：发展供应商关系。要与供应商之间搞好合作关系，企业自己也要保持稳定的生产节拍。美国很多汽车厂自己的计划一直在变，有时下了定单又取消，或者取消了之后马上又要，订单计划变动频繁。零部件供应商要适应这种变动，机床就得一会儿开、一会儿关，或者工人处于不断变动之中（人手不足，就去请一批过来，做完后，这批人又没事可做，又要请他们走）。这样，供应商就没办法安排好他们的生产计划。因此，要做到第三层，主机厂就要确保自己的生产节拍相对稳定，按照计划进行生产，供应商才能很好的进行配合。

　　第四个层次：精益合作。将精益产品开发和精益制造延伸到供应商，不仅是控制质量，还要帮助供应商改善流程，降低浪费。自己要省钱，也要帮供应商省钱。这样，就可以用更低的成本，做成更高质量的产品。

　　这四个等级，一个等级比一个等级高。目前，大多数美国企业只做到了第一级。就是说自己有一套严格的标准，根据标准将不合格的产品退回去。所以，美国很多制造企业做不下去，可能有很多原因，一方面是美国工程师不稳定，跳槽太多，不像日本工程师，他们真正懂业务、懂技术，可以同供应商进行很好的沟通；另一方面，美国企业与供应商的合作没有深入的文化交流，只是公事公办。而优秀的日本公司已经做到了第四层。其结果是与供应商的供应批量大、价格便宜、质量好，因此，在竞争中美国企业处于劣势。

　　中国的企业如果实施精益，我认为：

　　首先，要像丰田公司一样要有长期打算，至少要有30年的打算。现在的中国公司，因为劳动力市场非常便宜，并且市场刚刚起来，车很好卖，很好赚钱，这种情况下，有很多人就会目光短浅，太重视短期利润，不重视长期成长。

　　其次，要培养人才。对于优秀员工，要把他们当成企业未来的领导者进行培养，也就是有要让优秀人才和企业共同成长的决心，使他们成长为企业未来的领导者。

　　最后，要有自己的哲学。丰田公司有丰田之道，而中国汽车制造公司也应该有自己的哲学，有自己的道，要有公司从上到下都认同的，都能够坚持的核心理念。

　　记者：精益产品开发和精益制造之间有没有相互传承的关系，如果有，精益产品开发相对于精益制造来说最大的发展在哪？

　　Jeffrey：其实，一开始丰田内部并没有形成精益产品开发的概念。精益产品开发概念的形成是因为不少企业在学习丰田的精益制造，通过实施精益制造使得企业的成本降低了、库存降低了、质量上去了。这些企业的负责人认为，既然精益生产能做得这么好，为什么不把它转移到开发上面去，做精益开发尝试?于是工程师们就去借鉴丰田的研发模式，后来，就形成了精益产品开发的理念。所以，并不是简单地把精益制造的原则搬到开发过程就是精益产品开发。

　　丰田公司的开发模式是全球产品开发。这是如何做到的呢？他们在全球建立新的开发中心时，会严格按照丰田的开发模式去运作。丰田开发模式的核心有三要素，即人、流程和技术。所以它第一步就去找人，在这个国家中，他们要找到一些懂得汽车开发的最好的工程师，然后将他们培养成高级的工程师，他们要理解丰田的流程，要懂得怎么样和供应商打交道，要懂得丰田内部制造的过程，要懂得丰田所使用的软件，使他们所入口的东西是可以制造的。培养这些人要花很长的时间，通常丰田公司的入口人员要通过十五年以上的学习和实践，才能把这些具备独立开发的能力的首席工程师培养出来，这是一个非常长的过程。人是最关键的，而流程的建立和技术的运用都需要很长的时间。丰田不太相信其他的公司的做法，可以在“一夜之间”在其他的地方设一个研发中心，然后就可以实现所谓全球产品开发。

　　关于实施精益产品开发的技术，PTC公司提供很好的支撑，为丰田的研发建立了协作平台。这个协同平台将有关的规则、开发限制条件、工具规则、工艺规则等写入其中，工程师开发的时候，随时随地就可以得到帮助，得到指南。这个平台PTC与丰田公司花费了三年时间才基本完成，目前的关键就是要让工程师们学会使用这个东西，用好这个平台。

　　记者：丰田公司如何培养一个合格的首席工程师？官网定位公司您对中国企业要选择一个首席工程师有什么好的建议？

　　Jeffrey：首先，首席工程师的培养是一个过程，大概需要十五至二十年左右的时间才能成长起来。当然不是说二十年的时间全部是培训，一开始也是像其他的工程师一样走正常的道路，十年以后发现有的工程师有这个潜力，脱颖而出，公司就把这些人做一个定向的培养，换到第二个专业，也就是增加一个专业的技能，再过几年时间，在这个岗位上如果做得也很不错的话，再转到计划部，在计划部担任一段的时间的工作之后，再作为首席工程师的助理，等到现有总工程师退下来，他就可作为担首席工程师。所以说这需要一个相当长的时间，才能培养出类拔萃的人才。

　　首席工程师应该具备三个核心素质:

　　首先，具备优秀的技术水平。他必须是一个能力非常出色的工程师，除了工程方面的能力外，他还要有远见，对产品要有整体意识。比如考核他的工程能力，就要求他能在几秒钟能看懂图纸，图纸中有哪些问题，他看一下图纸就知道这个问题出在什么地方。经验要非常丰富，应该对产品未来市场要有远见卓识。

　　第二，要能代表客户。首席工程师要能够理解客户的需求，能够代表客户提出要求。

　　第三，要有突出的项目管理能力，也即是出色的领导能力。首席工程师本身是从工程师中间出来的，所有的工程师都因为您的能力出众，会尊敬您，这个尊敬确实是通过长期的工作和自己出色的能力所赢得的，而这种尊敬在项目推进过程中是非常关键的。

　　总之，首席工程师而言既要有技术水平，又要有管理及领导能力。对于中国的企业而言，要推行首席工程师制度，可以从一些试点项目做起，从公司中挑出最具潜质的人才，让他负责一些项目，逐渐在实践当中培养起来。

　　记者：中国是制造业的大国，精益制造的概念在中国也很多年了，但中国企业真正能够成功实施精益制造的很少，您认为主要原因是什么？

　　Jeffrey：中国企业主要分为国有企业和私营企业两类。其中，国有企业长期以来的习惯与精益制造的概念是不相容的，因此要真正将精益制造实施好，必须首先转变观念和管理模式。而对于私营企业而言，中国的企业家基本上是按照个人的想法做企业，如果在企业家的思想中没有精益的概念，就不可能将精益带到他的企业中间去。

　　此外，不少企业可能看到一些关于精益生产的书，就开始实施，但是精益生产并不是看一两本书就能学会的，要是要进行培训和咨询。只有具备十四号精益项目的经验超过十年以上的咨询师才能真正把一个企业带上精益之路。当然，这必然存在费用的问题，如果请国际的咨询顾问费用很高，但中国本土有缺乏相应人才，因此不少企业在聘请咨询顾问方面犹豫不决。

　　另外，实施精益项目需要一个强有力的领导者，需要长期坚持。而中国企业的领导者变化很快，延续性不强，领导者的更迭可能会造成之前积累的东西付之东流。

　　美国企业走向精益的过程是很多美国人在丰田企业做经理，过了十年时间他们学会了，自己出来做咨询师，然后把精益理念逐渐传播给其它的企业。而精益概念进入中国的时间还只有短短几年，因此，中国企业真正实现精益还有待时日。

　　记者：到目前为止，本田汽车在中国市场似乎比丰田更成功。请问本田和丰田还有日本其他的汽车制造企业，在精益开发和精益制造方面有什么异同点？

　　Jeffrey：日本的大型汽车企业在产品开发方面有着非常相似的精益理念，他们都非常看中入口，在入口过程中都设立了首席工程师。日本的尼桑、本田、丰田、马自达等几家在国际上取得成功的汽车制造商在管理方面都有非常类似的东西，在制造系统、入口系统等方面都是很像的。但是有一点，丰田是做得最好的，就是建立了一套非常系统的产品开发体系。

　　丰田在制造方面一直有很多创新，包括JIT和看板原理。在丰田成功应用很多年后，其它公司逐渐开始向丰田学习，包括尼桑、马自达等。

　　相对来说，本田这家公司比较特立独行，不是很跟着丰田走。本田是造发动机起家的，他们制造摩托发动机、飞机发动机甚至游艇发动机，他们认为自己有非常好的工程师，有非常多的发动机开发经验，他们认为自己做得最好的是新产品开发。相比而言，丰田在产品管理方面是做得最好的，您看不到一家企业的厂房、车间可以像丰田这样管理得井井有条。

　　丰田有自己的一套战略，一套哲学，有自己很好的汽车入口理念。一个公司如果想学丰田的话，要从基础的东西学起，包括对基础设施的投资，包括对标准化的投入，包括客户至上这样的理念建设，这些基础的东西都要做好，更主要的是要有一支优秀的工程师团队。优秀的人才需要很长的时间才能培养出来，想一步登天是不可能的。

　　记者：请Jeffrey教授介绍一下丰田实施精益生产的步骤，以便中国企业能够借鉴。

　　Jeffrey：第一步就是实施5S，首先要把车间整理得井井有条，把需要用到的东西放在车间里，把不需要的全部拿出去。工人需要用到什么工具，就放在最近的地方，而且要井然有序。

　　第二步，要考虑车间的合理布局。加工产品的工序衔接得很紧得两台机器应当放在一起。

　　第三步，要重视对机器的定期维护、保养，专人负责。中国企业中这一点做得不是很好，很多机器因为超时运转，没有加润滑油或缺乏保养而造成机器的损坏。

　　第四，要让工人参与到工厂的管理中来，改善流程，提高效率，这也是丰田之所以成功的一个很大的原因。中国的工人往往缺乏主动性，不会主动提出可以改进的合理化建议，这一点需要改变。

　　本文经许可，摘自e-works网站。