早春3月的青岛，没有盛夏时人潮涌动的嘈杂。街上车不多，偶尔有三三两两的行人。在温润的海风笼罩下，这个城市多了几分雅致与闲淡。

　　位于市中心的江西路11号院已经春意萌动。院子里大片的绿地开始泛青，墙上的爬山虎也长出了可爱的嫩芽。“扑棱棱——”一只喜鹊拖着它的长尾巴从眼前掠过，蹦跳着从一个枝头跳上另一个枝头，一会儿就消失在视野之外。

　　这里是陈世刚工作的地方，海信集团研究发展中心。三年前，这位山东小伙刚踏出大学校园就毅然来到了海信。用他的话说：“我当时就想走技术这条路，我知道海信重视技术、重视技术人员，就来到这里。”三年过去了，陈世刚已经从一位普通的技术人员迅速发展为海信3G研究所TD-SCDMA硬件总监，他觉得做得很开心。

　　在海信，像陈世刚这样被公司的技术氛围吸引来的员工不少，CDMA研究所软件总监隋立涛也是一位。不知不觉地，小隋已经在这里工作了十年，亲自参与了国内第一款CDMA手机开发等重点项目。谈到在海信工作这么久的原因，除了海信提供给技术人员较好的待遇和发展机会以外，隋立涛还特别提到了发展中心的环境：“每天从窗外看去，眼里满是绿色，这种感觉挺舒服的。”

　　主管研发的海信集团副总裁郭庆存认为，重视公司员工的工作环境，特别是研发环境，是海信有意识去做的事情，它已经成为海信重视技术、尊重员工的一个重要的表现形式，是海信鼓励创新的一种手段。“我们在努力创造一种文化氛围，有利于技术创新的文化氛围和环境。这包括对创新人才的尊重，包括对创新条件的改善，还包括一些文化理念上的积累。”

　　虽然环境能给创新带来多大影响尚无定论，但海信的确通过硬件环境和软件环境的打造吸引来很多优秀员工，并创造出让海信人自豪的成绩：国内第一款高清数字视频处理芯片、第一款3G手机、第一款1080Ｐ高清制式的数字电视相继在这里诞生；自1992年海信确立“技术立企”的战略以来，海信集团的销售收入从1992年的4亿元上升到2005年的334亿元，规模扩大了80多倍。

　　海信是如何打造创新的硬环境和软环境的呢？带着这个问题，我们走入神秘的江西路11号院一探究竟。

　　硬环境，引发创新热情

　　走进这个院子，首先就有两个感觉：一个是院子很宽敞，绿化率很高。七个足球场这么大的院子，除了错落的五幢楼和一个篮球场以外，几乎全被绿地覆盖。3号楼和7号楼之间还有一条人工挖掘的小溪，几尾红色的金鱼在刚刚漾开的春水里游着，颇有一点“泉眼无声惜细流”的味道。另一个是我发现这里的楼号并不相连，一共五幢小楼，楼号从3到8，少了1栋、2栋和5栋。

　　代表事件：拆楼 原来，这个11号院以前是海信的厂房，也是海信起家的地方。随着海信集团规模不断扩大，为了把所有研发资源集中到一起，就将厂房和管理部门迁走了，2002年研发中心正式启用。郭庆存说，少了的那三幢楼都是为了拓展员工视野拆掉的，并在拆掉的地方补种了草皮。

　　将来海信还有可能扩大研发人员队伍，拆掉的楼也许还会有用处。为什么这么看重研发的环境呢？郭庆存解释道：“真正的研究开发，不是模仿或复制，是完全的创造性劳动。任何创造性的劳动只能发自内心，是复杂、艰苦的脑力劳动的结果。而艰苦、复杂的脑力劳动本源于内心的积极性和创新的冲动。换句话说创新是逼不出来的，诱惑不出来的，是来自内心的创新冲动和激情。这对我们研发人员来说太重要了。”

　　他做了一个类比。身处监狱中的犯人也许很不情愿去干活，但仍旧可以完成重复性的体力劳动。但对于一个脑力劳动者来说，要求他在几个月内完成一项发明创造，如果这个人不愿意去做，也是做不出来的。因此海信希望通过硬件和软件设施的完善，体现对研发人员的尊重，确保他们体面的生活条件、相对舒适的工作环境和比较好的实验研究手段，让创新成为一种自主的行为，让自主创新成为一种自发的精神。

　　这也是海信最渴求的，并且由董事长周厚健带头提倡。这几块绿地的诞生，就是他一手促成的。2002年的一个星期天，他在这个园区里散步，徘徊了几次以后，突然打电话给海信的物业公司，希望把这些旧楼拆掉，为研发人员提供一块休息的绿地、更多的讨论空间。

　　不仅是周厚健，关注环境俨然已经成为海信每个高管的日常工作。海信集团总裁于淑珉也会经常来这个院子看一看。“那天他过来跟我说，希望在以前2号楼的绿地上盖一个小亭子，铺上石阶石板，让员工在这里散步、休息、讨论问题。”郭庆存讲，“他还建议在以前的5号楼绿地上建一个花坛或者咖啡厅。”

　　在弗兰克林·贝克尔（Franklin Becker）和弗里茨·斯蒂尔（Fritz Steele）的著作《精心入口的工作间》（Workplace by Design）一书中，将工作环境比作一个公司的“肢体语言”。塑造肢体语言应该注意哪些方面呢？除了拆楼建绿地，我们来看看海信还有哪些做法。

　　给创新让出最宝贵的地方 江西路11号对海信来说有非同寻常的意义。从刚开始的青岛无线电二厂，到1993年12月海信集团成立，江西路11号大院是海信起家的地方，也是很多老海信人投放最宝贵的青春年华的地方。有一次周厚健和郭庆存在3号楼里走着，突然指着一个角落说：“我大学刚毕业的时候就在这里工作。”

　　感情因素是一个方面，另外，这里也是诞生海信诸多荣誉的地方：国内第一款大屏幕彩电以及成百上千条专利技术都是在这里诞生的。走技术路线，推崇“技术立企”的海信更是钟爱这块地方。“海信既然要技术立企，就不能不关注技术，不能不关注技术人员和技术人员的开发条件。”

　　正是由于这些原因，2002年，当海信创建“三园一厦”硬件格局的时候，毅然将这块最宝贵的地方给了研发中心，最大程度地体现了公司高管对研发人员的重视。

　　说来也巧，公司的管理本部海信大厦坐落在青岛音乐广场旁边，被海信人亲切地称作“东海西路上海信的一杆旗帜”，而海信大厦的中轴线正好和研发大院6号楼的中轴线吻合。“如果说海信大厦是旗帜的话，旗帜的真正基座是在这里。”郭庆存说，“这里被看作海信的根。”

　　通过细节强调创新文化 研发中心的地址被确定以后，就开始进行厂房改建工作。3号楼是研发大院中比较早进行装修的一幢楼。进入3号楼大厅，墙面右侧几个醒目的大字是海信的战略纲要：“人才是本、技术是根、创新是魂”。

　　这个楼比较有意思的是海信的“扶梯文化”。每一层扶梯的拐弯处都有一个绿色的横幅，上面除了有黄色线条表示的扶梯图案以外，还有一句立志的话，比如“成功，从登楼梯开始”、“人的活力要不断培养”、“有活力才有朝气，才能蓬勃向上”、“攀高峰，从底层开始”……

　　“我们特别推崇的，是让更多的海信人都有这样的意识，这才成为一种文化。”郭庆存说，“如果只是周厚健董事长在上面喊，底下没有感觉，就不是文化了。”

　　文化是一种习惯，是长期形成的行为方式。海信通过点滴的小事营造这种文化，让每个海信员工参与进来，使得环境带有每个员工的私人印记，增加他们的认同感。

　　给员工一片风景 最近，5号楼绿地如何美化的问题正成为所有研发员工和高管每天思考的问题。5号楼原来是一个配电站，拆掉之后改建了绿地。可是拆掉以后，大家觉得这片绿地过为空旷，就想将它改建一下。通过网上征集意见和管理层讨论，有人建议在绿地上建一个咖啡厅，也有人提议建一个花坛。

　　“放一个雕塑也许好一点。”郭庆存说，“我正提议入口一个体现海信创新之魂的雕塑放在这里，既鼓舞士气，又给整个园区带来点睛之笔。”

　　给员工一片风景是海信的管理层日常工作的一部分。在大多数公司，风景只属于人数极少的管理层，而海信的风景是员工散步、休息、讨论、运动的场所。这样一来，既防止将办公空间等级化，又方便了员工的日常交流，很多新鲜的创意和点子也由此而生。

　　为了尽可能地拓展绿地的面积，海信除了将“碍眼”的旧楼拆掉，还将原来1号楼旁的挡土墙改建成大斜坡，在斜坡上种植草皮建成绿地。去年夏天，研发中心在那块绿地上组织了露天交响音乐会，请来青岛市交响乐团为研发人员做专场演出，非常受大家欢迎。

　　为各研发平台量体裁衣 2003年，海信研发中心完成了对研发平台的整合，包括应用基础研究中心、产品开发中心、工业入口中心、模具开发中心、检测中心等一系列研发平台。这些平台的功能不同，研发中心如何在硬件上满足各平台的特殊要求呢？

　　郭庆存讲，每个平台都会依照自己的功能需要，向研发中心提出自己的要求。比如老化试验室对环境有严格的指标要求，而工业入口中心就需要一个更开放、自由的环境，这些都要跟研发中心提出来，“我们尽可能地满足他们特殊的需要”。

　　现在，身处6号楼7层的工业入口中心正期待着搬到第10层工作，并已经得到研究中心的肯定答复。在那里，他们将有专门的创意空间和脑力风暴室，他们创造的情绪可以得到最充分的调动。

　　除了特殊需要之外，如果各平台觉得有必要对环境进行改进，中心也会想办法满足他们。陈世刚说，海信移动通信技术公司在迁入现在的3号楼之前，员工的座位隔断都比较高，“以前为了保证私密性，我们站起来都看不到人，但沟通就很不方便。后来我们要求把隔断放低。现在在办公室，我们可以很轻松地和周围的同事沟通，事情也很快就解决掉了。”

　　软环境，激发创新思维

　　著名的入口公司IDEO的总经理汤姆·凯利（Tom Kelley）在《创新的艺术》（The Art of Innovation）一书中告诉我们，为了实现创新，公司没有必要在各个方面都出类拔萃，某些领域上的出类拔萃足以让你取得优异的成绩。在海信的研发中心，这样的“某些领域”表现在如下四个方面。

　　鼓励百家争鸣 诺贝尔奖得主、量子化学家莱纳斯·波林曾说：“获得一个好的创意的最佳途径，就是先获得许多主意。”很多公司都重视集体讨论，但却有可能忽略集体讨论也是一种技巧。

　　在海信，董事长周厚健和总裁于淑珉有时间的话都会参加重点项目的论证，每次他们提出不同的看法和意见之后，总要再加上一句：这是我们在讨论问题，我的意见并不是最终决定。并且一再叮嘱技术人员：在你们有科学依据的前提下，你们要敢于坚持你们的意见。

　　郭庆存说：“我们最近在论证一个项目，已经经过三轮论证还没有结论，市场和研发人员意见不一致，集团领导也有不同意见。周厚健董事长在会上明确讲：先不做结论，而且今天所有领导讲的也都不是结论。”

　　在海信，周厚健在会上经常讲的一句话就是：“在技术研发上，我们尊重科学、尊重专家、尊重研发知识。因此我们的技术人员要再去研究，看这些不同的意见是否有道理，不要顾及是谁说的，如果认为你自己的有道理就坚持自己的。而且技术人员就要说实话。”在这种鼓励下，公司员工的发言逐渐踊跃起来。“我们开会经常会有面红耳赤的场景。”隋立涛笑着说。

　　然而，很多人都会觉得，领导说归说，真要当面反驳他，肯定对自己没有好处。海信空调有限责任公司的总经理刘文忠就曾是这么一个“实在人”。一次周厚健在一个内部会议上就海信的某项技术特点和效果做发言，刘文忠“腾”地站起来说“我有不同的看法”，然后把自己认为这项技术怎么不行、还存在什么问题一古脑儿地说了出来。“周厚健当时确实挺生气的，”郭庆存回忆说，“后来他一想，觉得这个年轻人说的也许有道理。回到办公室之后，就给他打了个电话，让他来办公室继续说。听完他的话之后觉得他说得挺对。”

　　这件事情之后，周厚健总拿这个故事在公司里讲，要求整个集团要学会倾听技术人员讲话，而且要讲实话，尤其是和领导意见不一样的实话。

　　在这样的氛围里，海信人敢说、喜欢说是不难理解的事情。海信的很多产品，包括“信芯”、矢量变频空调的开发，都是在一线研究人员坚持己见的情况下完成立项，最终给整个集团带来荣誉。

　　在海信研发中心7号楼，整整一层楼都是各种规模的会议室，专门为各种讨论会入口的。当然，讨论不一定在会议室，海信大面积的绿地、走廊，甚至办公室里也是热烈的讨论场所，各种主意总是层出不穷。

　　不久前，海信CDMA研究所刚申请了一项专利，是手机上的手电筒功能专利项目。这个专利创新就是员工聊天时候获得的。隋立涛说，海信的手机相机原本带有闪光灯功能，有一天大家聊天，一个人突然提出来手机上的闪光灯其实可以当作手电筒用。大家结合自己走夜路的经历，都觉得他这个主意不错，就把这个产品开发了出来，用户只要按下手机的一个键，闪光灯就被打开了，并且处在常亮状态。经过小范围的市场试用以后，这款手电筒手机反映很好，就在市场上做了推广，并且销量不错。“有闪光灯的手机非常多，有手电筒的手机就海信有。”隋立涛颇感自豪，“而且对公司来说，硬件上也没有增加成本。这个创新很成功。”

　　就是在这样的“百家争鸣”中，海信以每年推出300多款新产品和技术的惊人速度不断在业内创造着奇迹。这就像《创新的艺术》中说的：“你无法估量让心灵自由驰骋的价值究竟有多大。”

　　推进跨部门研发 在海信，有三种会议形式最为常见。争吵最激烈的是项目论证会，每一个项目的立项都要经过几轮论证，参加者不仅有技术人员，还有相关的负责人；另外就是项目进展过程中的问题讨论会，比如最近出现什么情况了，入口要不要更改，几个更改方案哪个更好等；集团最提倡的是交互讨论会，即几个研究所之间互相交流的会议，海信认为这种交互会能够最大限度地激发创新灵感。

　　郭庆存以车载电视产品为例说，广受业界好评的海信智能调度车载电视系统产品不仅具有电视的功能，还有GPRS卫星定位功能。比如一些公交车上的终端可以接到总部发来的车辆调度指令，就需要卫星通讯和地面波标准的实施。一台车载电视产品，既需要数字电视技术，也需要通讯技术、显示技术以及数据处理技术等，仅仅一个电视研究所是不能完成这个产品的。这就需要集团出面，倡导不同部门之间的正式和非正式的沟通。

　　郭庆存介绍说，这种沟通组织起来有多种方式，最常见的一个是某研究机构在研究一个产品的时候有其他需求，通过交互发现其他部门可以帮他做，沟通后共同完成这个产品。前不久，智能商用公司要开发一款商业收款机的深度入口方案，需要使用嵌入式系统来做。不仅涉及到系统，还涉及到专用的键盘和软件实施。智能商用公司发现智能研究所有懂得技术的专业技术人员，于是主动找到他们要求合作开发，仅用了半年的时间就推出了新产品。“如果智能商用公司自己来做的话，可能一年的时间也做不完。”郭庆存说，“这款产品的研究成果使得我们集团POS机的竞争力在市场上有很大提升。”

　　为了活跃跨部门沟通的气氛，使沟通成为一种常态并加以规范，海信推出了《跨部门研发项目管理办法》。《办法》对承担跨部门研发任务的相关部门提供的技术支持做出规定，比如恰当的责任承担和利益分享机制。还规定，凡是跨部门的研究项目，集团把它列为重点项目，进行重点关注。

　　“对每一个科研人员来说，他完成的科研项目后续对市场的推进和效果，各个公司都有一个后进的考核，完成以后开发人员会获得不同的奖励和业绩积分，这些在《办法》里都标示得很清楚，使得他做这类项目本身感到合适，不能吃亏，还有一些激励措施。”郭庆存说。

　　可以想见，《办法》的实施，不仅仅肯定了跨部门之间的交流，而且对这种交流项目进行了推进。集团希望通过跨部门交流的制度，建立一个相对公平，又能最大限度利用资源的体系。

　　“通过这个《办法》，园区里的每个研究所就不是孤岛，而是园区里面有机的一员。”

　　鼓励常规性的创新活动 我们来到海信前，海信刚刚结束了新一轮的TPI和TPM活动。TPI是全员劳动率创新的简称，即组织创新的活动；TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。这两项活动是2002年三星的尹荣基和李浩铉来到海信之后推行的，目的是引导企业员工从细小环节中发现需要革新的因素，也是群众性的创新活动。

　　王师傅是老化试验室的老员工了，不久前他刚为自己的创新拿到了奖金。经过对老化室水循环系统的长期观察，王师傅对水循环系统做了改进，大大减少了蒸馏水的使用量，为研究室节省了成本。

　　郭庆存说，这个活动会对每个员工提出的创新设想进行测算，根据实际测算的经济效益数额，为员工兑现一定比例的奖励。活动每年都有一个表彰大会，除了表彰做出管理改进的员工以外，还会对提出任何其他改进的员工进行表彰。“这个活动鼓励员工在工作当中发现问题，并且随时提出来。”

　　活跃的环境，严谨的创新

　　虽然海信研发中心很宽阔，绿化很好，创新活跃，但是海信非常注重创新的严谨性，并且从1997年就开始架设技术创新体系。

　　“创新本身也不是思维无限的发散，也要有规范。”海信研发中心副主任封红雨说，海信更看重严谨和务实的精神，希望从严谨中激发创新，因此研发中心也有严格的工作制度，如上班不能迟到、每天下午3到3点半的休息时间、保持桌面整洁等。

　　严谨和创新是不是矛盾呢？郭庆存讲了一位海信老员工的故事。钱钟毓曾任海信的总工程师，已经退休多年，现任海信集团顾问。他的严谨在海信是出了名的。2002年海信自主研发体系改版，经过几轮讨论后，初拟了一份草案。专家委员会想听听钱钟毓的意见。“他不仅看草案、通过电话表达他的意见和想法，还密密麻麻地写了四张纸，写完了又特地跑到公司来跟我讲明修改原因。让我特别感动。”郭庆存说。

　　他在环境的创新上也投入很大热情，当海信做产业园规划的时候，钱钟毓负责蓝图的入口。他为产业园进门的路取名“欢迎路”，左右各种两棵树，一棵为“合欢”，一棵为“樱花”，取“欢迎”的谐音；他将客人走出产业园的路取名“双赢路”，路旁各种两种樱花，取“双赢”的谐音。

　　一面是严谨，一面是创新，钱钟毓的两种特质在他发明“海信”商标时很好地结合在一起。“为了入口一个全新的商标，他几乎查遍了青岛所有图书馆的档案资料，翻遍了国内外的企业名录和商标，甚至连韦氏词典都查了，力求不与别人重复。将来如果在字典中找到海信这个词，它惟一的含义就代表着我们这家诞生于中国青岛的企业。”

　　为了表彰钱钟毓对海信的贡献，公司将“海信功勋人物”的殊荣奖励给他，并将他的精神在公司内部广为传颂。

　　为了保证技术创新的严谨，海信从1997年就开始架设技术创新体系，是类似于质量管理体系的一套架构模式。郭庆存认为，技术创新体系是海信培植技术创新最重要的一种手段。当时这一套体系是由十几套文件构成的“企业研发宪法”，包括研究开发的组织结构、研究开发项目的管理、计划的编制、规划的制定、项目的考核、验收、评价和激励等，全方位界定了海信技术创新与研发工作。

　　经过不断的摸索和完善，2002年该体系进行了修订，并增加了《海信研究开发工作纲要》作为企业研究开发基本法统领全局。

　　在2002年修订讨论会上，周厚健讲到：海信这个企业认准了就要走技术这条线，尽管靠市场的操作也可能辉煌一时，但不会长远，只有扎扎实实把技术做好，企业才扎实。我们的管理层都来自不同的专业，有财务背景，有经济管理背景，有技术背景，大家对技术的认识未必都一样，就要有统一的认识。这个统一的认识不光提一提，而且要定下来不能变。《纲要》是为技术管理人员准备的，让他们执行的。

　　“我们做的是科学技术的研究开发，产品的入口标准首要是严谨，然后才是其他需要。最难的、最基础的是技术。”郭庆存说，“比如电视机外观漂亮虽然重要，但最难的是里面的芯片。芯片入口需要一个数字编码一个数字编码地开始做，成千上万条数据链加起来才能解决一个小问题。这就像小燕子垒窝一样，需要一口泥一口泥地衔。”

　　在海信人眼里，创新是基于严谨、求实、踏实地做好每一步之上的，严谨才是创新的灵魂。

　　作者JENNY DING为世界经理人杂志采写编辑