当所有的公司都在思考如何赢得“中国市场”的时候，那些市场的领先者已经意识到其实并没有所谓的“中国市场”，有的只是迥然各异的中国消费者。这一意识使他们日进斗金。

　　以索尼中国为例，专门推出了为中国消费者量身定制的Walkman P系列随身听，可显示中文歌词和相片。它还在中国开发其史上最薄的LCD电视显示器，厚度仅16毫米，为壁挂式入口，因为索尼发现中国的消费者偏好壁挂式的电视机。

　　许多企业都对打入中国庞大的消费市场充满了美好的憧憬，但却往往在真正面临这一巨大挑战时一败涂地。不过这一挑战也并非不可战胜。其中一个新的方法就是改变中国市场是一个均同的大消费群的看法，像索尼一样将其细分为各不相同的客户，区别对待。现在已经进入“个性化营销”的时代。

　　多方面的原因决定了个性化营销是必由之路。首先，寻觅客户以及与客户沟通的成本很高。据市场调查公司Wilkofsky Gruen Associates估测，企业在寻找新客户以及与老客户沟通上的投入约占收入的15％。其次，由于工作日益紧张，客户时间有限，而且随着媒体渠道，如电视、互联网、杂志和手机的增加，影响客户日渐困难。此外，时过境迁，今天的客户也不再如以往般忠诚。

　　任何企业都不能忽视这些挑战。个性化营销为企业提供了战胜这些挑战的机会。《一对一的未来》（The One to One Future）一书的作者罗杰斯（Martha Rogers）和派柏斯（Don Peppers）认为：“我们正经历从工业时代到信息时代史诗般宏伟的转型。我们也随之目睹了大众营销的衰亡，一对一营销的兴起。”

　　这一新的营销形式帮助企业意识到它们可以满足客户的个性化需求。此外，最新的数据收集分析技术也使个性化营销更具可行性。

　　向个性化营销转型首先要调整目标，从寻觅新客户转为与各个不同客户建立对话。这样便可实时把握客户真实的、不断变化的喜好，了解他们的渴望、不满与需求，从而找到为客户提供个性化产品与服务的机会。中国和全球许多企业都已通过这样的转变，以低成本实现高客户满意度。

　　如何确保企业能顺利过渡到个性化消费时代，并从中获利呢？以下是几个指示路标：

　　•改变衡量指标，以客户份额为标准

　　•收集、利用客户数据

　　•针对客户不同需求量身定制产品和服务

　　•沟通个性化

　　下文将举例详细说明上述四项准则。

　　从市场份额到客户份额

　　你的企业是否关心“市场份额”？如果是，是时候开始考虑采纳新的衡量方法了。

　　在大众营销时代，“市场份额”是一项非常重要的衡量指标。但在个性化营销时代，重点已转向“客户份额”。企业已走向个性化营销的一个最清晰的信号就是开始以客户份额为衡量指标。

　　所谓“客户份额”，是衡量每个客户与企业交易量的指标，也称为“荷包份额”。这一指标在各个行业中的重要性正日益增加。

　　罗杰斯和派柏斯认为：“大众营销的目标是不区分消费对象，尽可能在下一个销售期内提高销售量；而个性化营销的目标是提高每位客户每次的销售量。”他们还总结了两者的根本区别：“大众营销是先开发产品，然后努力为产品寻找客户；而一对一营销是先发展客户，再努力为客户寻找产品。”

　　以下是几个个性化营销的例子：某消费食品公司摒弃了市场份额指标，而以产品在每位客户总食品消费量中所占比例为衡量指标；某银行为客户提供多类产品，以提高与每个客户的交易量为目标；某服务公司为客户提供多类服务，以提高每个客户购买的服务数量为目标。

　　除提高销售额以外，个性化营销也有助于提高企业利润。不言而喻，留住客户的成本远低于寻觅新客户的成本。而每留住一位客户就意味着有更大可能向他销售更多产品和服务。

　　要实现以客户份额为衡量指标的转变，首先必须改变思维方式，接受以下似乎违背常理的理念：客户以少（而不是多）为佳，即只求满足部分客户需求，而不求面面俱到。

　　汽车租赁公司Enterprise Rent-A-Car之所以能成为首屈一指的企业，正是因为它避开了业内龙头企业赫兹（Hertz）和安飞士（Avis）的目标客户群—差旅频繁的商务客户，而选择了以差旅次数较少的旅行者为服务对象，因为这些人虽然租赁次数少，但每次租车的时间都比较长。

　　Enterprise公司以这些利润最高的客户为核心，专门针对此类客户的需要提供服务，如接送服务。它也因此在这部分客户中占据了很大的份额，而且这些客户都很忠诚于Enterprise。外界评价是：“通过专注于一个具体的客户细分市场，以占据该市场100％的份额为目标，Enterprise成功地成为了汽车租赁行业盈利最丰厚的企业。”

　　假设你想调整营销角度，获得更高的客户份额，那么应该采取什么措施呢？市场营销专家奥森顿（Tom Osenton）在《顾客份额营销：释放顾客忠诚，找到利润源泉》（Customer Share Marketing: Getting the Most Out of Your Customers）一书中提出了四条行动建议：

　　•举办网上和网下营销活动，促使最有潜力的客户访问公司网站。

　　•对公司产品/服务有兴趣的潜在客户，获得与他们联络的许可。

　　•经客户许可，通过电子邮件主动与潜在客户亲切对话，加强客户关系。

　　•经客户许可，通过电子邮件与客户沟通，创造适当的销售机会，提高与每个客户的交易量。

　　分析利用客户数据

　　客户数据的质量是个性化营销成败的决定因素。事实上，低质的数据已经成为导致个性化营销计划失败的主要障碍。“如果你的客户信息中包含不准确、重复或不完整的数据，你就无法有效地影响客户，最终浪费时间和资源。”营销专家沃克（John Walker）和戴（Gavin Day）说。

　　与西方企业相比，亚洲企业面临着一个额外的挑战：由于缺乏公共数据，企业深入了解客户更为困难。“这也突显了企业建立内部客户数据库的重要性。”渣打银行掌管客户资料的派克（Steven Parker）指出，“如果方法正确，客户数据可以成为企业的一大竞争优势。”

　　对于银行而言，这一优势体现为营销活动目标更明确。“以往我们的营销活动虽然规模很大，但过于分散，目标不明确，而现在，我们可以开展上百个极有针对性的小型活动。这意味着我们的客户不会为纷至沓来的产品/服务所困扰，我们也可以因此获得更高的营销投资回报。”

　　与建立数据库同样重要的是一开始就建立自己的客户群。有很多工具可用，比如客户俱乐部。

　　2006年，美国最大的消费电子产品零售商百思买（Best Buy）把个性化营销定为5大关键战略之一，并推出了名为奖励区（Reward Zone）的客户忠诚计划。去年，奖励区会员人数增加了近50％，超过700万名。百思买说，个性化营销战略的实施帮助它洞察掌握了客户的购买模式。

　　贝塔斯曼在中国成立读书俱乐部后，已招募了150多万名中国会员，是中国最大的读书俱乐部。

　　这时，你可能会想—个性化营销的成本昂贵吗？这个问题的确值得注意，因为数据管理可能是一笔大投资。

　　不过，好消息是数据管理不一定需要大笔的投资。即便小企业也可以做到。以Vipont制药公司（Vipont Pharmaceutical Inc.）为例。这家小企业由于缺乏资金组建直销团队，面临着无法接触客户和牙医的困境。但在成功实践个性化营销后，公司取得了迅猛的发展。

　　Vipont时任营销总监摩根（Michelle Morgan）要求员工用索引卡汇总客户信息，并安排专人在每次客户下订单后记录相关信息。他以这种方式充分掌握了客户订购的时间和订购量，然后便可挑选适当的时机说服客户再订购。“每次有专业人员与我们联系—不论是通过牙医学大会还是通过体育—我们都会为他专门建档。”摩根说。索引卡的信息很容易输入电脑，组建成数据库。Vipont利用数据库，针对不同的客户和产品入口推广活动，评估活动效果。

　　个性化产品和服务

　　联想集团在中国的战略和索尼非常类似，即针对不同消费群体入口不同的产品。联想一位高管的总结简明扼要：“我们为中国市场量身打造产品。”联想把中国客户细分为两个类别：关系型客户与交易型客户。“这样细分对我们更有帮助，因为这两类客户的需求大相径庭。”联想高级副总裁兼首席营销官阿德法尼（Deepak Advani）说。

　　通过了解关系型客户和交易型客户不同的需求，联想成功地开发了针对性的产品。联想还专门聘请了美国Ziba入口公司（Ziba Design）帮助其入口产品。

　　Ziba的创始人、总裁Sohrab Vossoughi说：“联想知道，竞争不能仅凭价格优势—联想唯一的选择是在创新上超越竞争对手，打造对消费者真正有意义的产品。”

　　联想与Ziba签署了合约，利用客户特征信息，共同开发在情感和功能上都能打动客户的产品。“我们的任务是为联想入口不同的产品，包括台式电脑、笔记本电脑和手机。”Vossoughi说，“因此，我们首先必须了解它们的消费者是什么样的。”

　　根据联想客户的相关信息，Ziba针对中国人生活和使用电脑的习惯入口了一系列产品，包括既可作为相机又可作为掌上电脑的Astro手机、Opti台式机和Evo笔记本/平板电脑。

　　与产品一样，客户服务也可因人而异。

　　通用电气配电产品部有一个个性化客户服务计划。该部门产品包括大楼断路器和配电盘，他们的客户承包商最根本的需求是按时交货。

　　但是，不同的承包商有不同的二级需求。例如小项目更看重快速报价的能力。通用电气意识到了这一区别，为小工程专门开发了一套便捷的电脑报价系统。其报价速度公认快于其三大竞争对手。这一优势使通用电气成功占据了这一高利润目标细分市场大部分的份额。

　　个性化沟通

　　最后一项准则是针对每个客户，制定个性化的沟通方式，目的是建立紧密的客户关系。

　　为了深入了解客户体验，奥迪入口了名为“客户路线”（customer walks）的计划，发现客户服务中的问题。例如，客户去展厅参观时可能需要停车，但却找不到车位。

　　奥迪客户的以下反馈正是奥迪希望创造的客户体验：“奥迪非常认真对待我的要求，从未让我失望。”“奥迪了解我、了解我的需求。”“奥迪不仅仅只是一家卖车的公司。”

　　只有通过个性化沟通才能赢得客户的认同。而个性化沟通以共同的信息库为基础。现在奥迪的经销商都可使用客户购车历史数据。

　　为了与每个客户就购买体验有效沟通，奥迪创建了一个统一的联系点，以电子方式处理来自客户的每一次联系。奥迪通过这些联系点了解客户的需求，从而不断改善客户体验。

　　个性化沟通的目标是针对某个客户，有的放矢地发送适当的信息。以下是一个典型的个性化沟通对话：“早上好。我是ABC公司的员工，非常荣幸您能成为我们公司尊贵的客户。我们的记录显示，贵公司去年向我们公司采购了价值10万美元的产品。因为您是我们的重要客户，所以我们希望能向您解释如何帮您降低成本。此外，根据贵公司的购买记录，您可能需要其它服务，我们可为您提供一系列额外的服务。您有兴趣吗？”

　　结合本文探讨的四个理念—客户份额、数据管理、个性化产品和个性化沟通，企业便可踏上个性化营销的成功之路。以下是某位客户的个性化购物体验：

　　该客户的医生建议他注意饮食，制定一个更健康的食谱。于是他到某超市的网站下载了不同的饮食方案。选定其中一套方案后，他向网站提交了个人的偏好。几秒钟后，他收到了一封确认邮件，其中包括几个食谱的建议以及所需食材。客户点击他想要的食谱和食材，选定价格和支付方案。几天后，他收到了一条手机短信，提醒他超市已经推出能满足他特别需求的新产品和服务。

　　同时，其他商店也给他发送了产品/服务信息。不过，由于第一家商店满足了他的个性化需求，这位客户很可能会继续选择第一家商店。

　　第一家商店第一个意识到它所面对的不是一个“市场”，所谓的“市场”不会向它购买任何物品。因此，它根据每个客户的不同需求提供服务。每个人都希望自己能够被当作单独的个体对待，得到个性化的服务。

　　作者Jet Magsaysay是本刊顾问，胡凌鹊译。