编辑推荐：曾经通过在全球供应链中扮演至关重要的装配角色（进口零部件、出口制成品）实现繁荣的中国，已开始在国内复制这条供应链的很多环节。如果你想让数字技术给供应链创造出巨大的新机遇，就需要一种新的视角：对供应链进行重新构想，将其视为数字供应网络(DSN)，统一物理、人才、信息和财务方面的流动。

　　数字技术已经大幅改变了今天几乎所有的行业。一方面，企业现在提供无数的具备数字能力或成分的产品和服务。智能手机和SaaS（软件即服务）就是两个很好的例子。另一方面，数字技术已经改变了许多企业入口、采购、制作、移动、存储和服务于产品的方式。

　　以3D打印技术为例，该技术让组织可以使用数字模板在本地生产零件，从而制作出容易定制化的商品并将之迅速推向市场。

　　大多数公司都明白这些变革之巨大，而且许多公司正在努力将新的数字技术引入运营。但是，即使乐于接受这种挑战的公司往往也会忽视经过“数字化技术强化”的传统供应链和以数字化技术为基因真正经过整合、重塑的供应链之间的差异。事实上，大多数组织做的工作都属于前者：它们将数字化能力焊接到传统的供应链上，因此创造出了混合模式，将基于纸面文件的旧流程和经过信息技术优化的新流程结合起来。实际上，这些组织是在往旧的地基上构筑新的建筑：重新安装，重新走线，改造，而不是重塑。不过各种因素综合作用的结果却事与愿违。数字化技术与传统迥然相异。现代供应链的物理足迹太广泛了。组织这么做得到的往往是大量不连续的、冗余的数据，无数效率低下的环节，以及——最重要的一点上海宣传画册入口——在绩效上隐藏了大量未挖掘的潜力。

　　埃森哲意识到真实的数字化转型——与增添数字化能力相对——是一个巨大的挑战。但是，数字化转型中蕴藏的潜在增长和利润增长机遇也更大。要想让数字技术给供应链创造出巨大的新机遇，我们需要一种新的视角：对供应链进行重新构想，将其视为数字供应网络(DSN)，统一物理、人才、信息和财务方面的流动。

　　认识到数字技术颠覆的层级

　　虽说具体程度不同，但数字技术正在改变各公司组织和管理供应链的方式，以及供应链在帮助组织提高市场和财务绩效方面的潜力。我们应当考虑数字技术所推动的颠覆性变革的方式和程度。

　　从影响最低的角度而言，数字化技术会引发组织变革。以亚马逊公司使用机器人将产品和货架送到工作人员的面前，从而赋予了产品履约中心更强大的能力。如果广泛应用这种做法，每份订单的平均处理成本将最多降低4成，每年为亚马逊节约9.16亿美元。

　　而从影响较大的程度而言，数字技术可以改变公司控制点的本质。乐购公司(TescoPLC)就是一个很好的例子，该公司旗下的Homeplus Co., Ltd.在韩国首尔地铁中开设了一个虚拟超市，将500件与健康、美容和食品相关的商品的图片印刷在墙壁上，用户可以通过扫描QR码（Denso公司于1994年9月研制的一种矩阵二维码符号——编者注）进行购买。当天买家购买的商品就能送到家。乐购的客户乐于因此省下许多时间，乐购自己也从中得到了多方面的好处，包括减少店铺库存和基础设施上的投资。

　　数字能力在强化数据的作用和价值方面所带来的影响更多。可口可乐公司使用一种名为“黑皮书”的算法来确保消费者能够在一年12个月里都获得口味统一的橙汁饮品，即使农作物的生长旺季只持续约三个月。黑皮书算法要分析多达1万兆个数据点，其信息包括水果详细的酸度、甜度和其他各类属性。通过分析外部因素，例如天气、农作物的预期收成和成本压力，可口可乐公司能够最多提前15个月制定出生产计划。

　　数字技术也能改变价值链各阶段的价值创造水平。星巴克公司曾经得出一个结论，研发创新不一定非得来自于组织内部。该公司近年来采纳了从其门户网站MyStarbucksIdea.com收到的近300个客户创意，包括店铺中的免费Wi-Fi以及驾车购物窗口的手机支付方式。

　　而从影响最大的程度而言，数字化技术能创造或摧毁公司的业务和/或运营模式。想想数字化技术对出版、音乐、摄影和电信行业的影响。另一个例子则是人们知之较少的Uber,Inc.或Lyft, Inc.的故事：这些初创公司不仅想要颠覆某个正处于兴盛时期的业务，还想颠覆人们和公司对城市交通的整个思维模式。

　　那么这些与供应链管理又有何关系？最重要的洞见不是各个具体的案例，而是数字化技术带来的影响。在供应链转型的各种模式中，一个方向是用数字化技术“强化”现有的业务流程、模式或方法，而另一个方向则是对你的供应链的思考方式和运营方式进行全面重塑。两者不啻天渊之别。譬如思科公司(Cisco Systems, Inc.)宣布，供应链和物流“关系到的价值，即从2013年至2022年在各公司和行业实现的（数字化创新而带来的）收入增加和成本降低中”要占约3万亿美元。

　　创建与众不同的数字供应网络

　　数字技术有能力推动供应链元素的融合。这么做能够帮助公司制定联网的流程，优化整个企业而不是单独的职能部门，将入口人员、供应商、制造商、分销商、物流服务提供商、零售商甚至是客户联合起来，并通过强化可视性、协作和创新以激发出新的思维和工作方式，从而为企业节省大笔开支，帮助它们取得较大的竞争优势。

　　当然，并非所有的数字能力都与每一家公司相关。因此，搭建数字供应网络没有通用的“药方”。不过，几乎每一个数字供应网络都应当具备四种与众不同的优势：联网、智能、规模可变和迅速。这些优势体现得越多，公司的市场和财务绩效提升的可能性就越大。接下来我们就来详细地看看这四大优势的数字化本质、作用和回报。

　　联网：联网是这个供应网络的基础。联网的公司能够利用各种数字能力，极大地增强各事项的可视性，将影响力扩大到更广泛的领域，并对供应网络进行全面控制。联网的公司能够更全面地与整个企业生态系统进行互动。而它们也往往能更全面地实时响应客户，与客户建立联系并与他们沟通——诊断客户的需求，并让他们参与产品规划和入口项目。联网的优势包括：

　　· 实时的可视性：供应链的动态、安全和互动的特点得以增强。

　　· 无缝协作：跳出物理的边界，和谐运用各种能力。

　　· 高度进化的运营模式：产品/服务职能可轻易改变，以满足消费者需求的变化。

　　联网的优势可以改善规划、执行和协作。但是，这也同样意味着采集到的数据更多——这是取得智能优势的基础。高德纳公司(Gartner, Inc.)预测，连接到互联网的物理设备到2020年将增加30倍，这将极大地改变供应链的运作模式。

　　Ariba, Inc.是帮助公司实现联网的一个绝佳例子。该公司推出的Ariba Network让位于190个国家的超过100万供应商和400万用户得以在云技术的支持下合作。在这种环境下，任何用户和供应商之间都能实现全面联网（实时可视与协作）。在这个云平台有约1,400份目录和发|票模板（并可获得完全的访问权）。该公司最终达成了完整的、无缝式运作的货源到支付流程。

　　智能：因为联网，组织可以方便地访问数据。精明的公司通过使用数字化几乎将数据都转化成为了宝贵的信息，从而将其联网优势进一步扩大。其中的关键是利用分析法、认知设备和智能应用取得决策所需的正确信息。智能化水平提高之后，组织得以建立智能网络。智能包括如下优势：

　　· 具有操作性的洞见：先进的数据分析让决策过程得以改善。

　　· 自动化执行：无缝顺畅的人机互动提高了运营的效率。

　　· 创新得到强化、加速：数字技术能启发和鼓励入口、运营和客户关系方面的创新。

　　Taleris America LLC是一家航空业的合资公司，可以说是运用数字技术以提高运营智能化程度的一个成功缩影。Taleris的技术职能部门利用预测性的分析技术做到了两点，其一是分析由安装在飞机零部件和系统上的传感器传来的数据，其二是针对飞机维护和运营提出预测性的建议。客户因此能够将没有计划的维护转变为计划性维护，提前发现潜在的干扰，并且更快地从延误中恢复。

　　规模可变：如果供应链已经（在数字技术的支持下）高度融入了联网和智能技术，企业就更有可能顺畅地对规模进行调整。流程更易于优化和复制，错误和异常也更容易发现。

　　公司能够更好地根据需要增加或减少合作伙伴与供应商。它们还能更有效地瞄准利基市场、细分市场和客户群。规模可变的优势有：

　　· 最大限度地提升效率：无缝整合人员、流程和技术。

　　· 组织弹性：即插即用的数字能力让组织能够更容易地进行配置和重新配置。

　　· 个性化的体验：以渠道为导向的供应网络支持定制化的产品和服务。

　　洛克希德马丁公司(Lockheed Martin Corporation)为我们提供了一个关于规模调整的绝佳例子。为了帮助其制造流程进行精简，缩短周期时间和控制生产成本，该公司开发出名为“数字化壁挂”(Digital Tapestry)的工具。这种重点关注规模的创新将数字化入口引入了洛克希德马丁公司的生产流程的每个阶段：从进行入口的3D模拟到用于开发原型和生产的3D打印技术。该公司因此在完全人造的环境中创造出了成本更低、更可靠的空间系统。入口师能操作各个零件或整个机械，以查看它们是否相配，是否能上海商标入口公司够运作。该系统则以持续自动更新的参数进行响应。

　　快速：速度是未来最重要的通货之一。我们看得越远，变革公司的流程和首要目标的速度就越需要比产品变革的速度更快。相应地，企业也需要使用数字技术来对这些流程和首要目标进行更快速的诊断，更敏捷的调整和更高效的执行。也许最重要的是，它们需要因应需求水平的变动，快速地提高或降低生产水平。快速的优势包括：

　　· 提高响应能力：更完善的信息和复杂的分析法有助于组织更快地应对竞争对手的动向、技术变迁以及需求和供应信号的变化。

　　· 主动预防：预测性分析推动的、对决策过程的支持工作能够提高决策的可靠性以及适应能力。

　　· 最后一英里的拖延：迅速赋予组织资产新的用途有助于确保供应能够跟得上需求的变化。

　　对于戴尔公司的全球指挥中心来说，速度就是其关键。该指挥中心帮助公司监控供应链活动并实时进行调整。在连接到一个地理数据系统后，该指挥中心的Clear View监控平台就会迅速记录外勤派遣活动，因此能够针对外勤活动匹配上最理想的零件地点。Clear View平台还考虑到了一次零件运送活动中风暴、航班延误和交通拥堵之类的活动所造成的影响，并帮助客户制定应急预案。戴尔在采用技术分析社交媒体中得来的数据时也考虑到了“速度”的因素。从中得到的信息能帮助戴尔快速发现趋势和问题，并用于早期预警和反馈系统。

　　接入数字供应网络

　　直接采用经过验证的数字技术或许有用，但这么做是否能解放组织供应链中的全部价值潜力仍难下定论。因此，一定要遵循系统化的流程来将传统的供应链转型为数字供应网络。企业应当遵循三个主要的步骤来进行这项工作。

　　1. 想象数字供应网络的力量。在一开始，组织必须制定数字供应网络的愿景。由于供应链向组织交付价值的压力变得更大，因此数字供应网络从入口上就必须体现更大的竞争力。因此，该愿景应当明确数字供应网络能够取得的具体的业务输出。该愿景的主要输入应该是现在直到未来10到15年间的新需求和数字客户要求的新服务。

　　2. 抛开功能的卓越性。一旦制定了愿景，下一步就是进行价值链分析，以找出数字供应网络核心的价值创造活动。这一分析应该自上而下地进行，借助它来整合所有必要的活动，以帮助组织超越其职能或流程的起源，实现业务输出的目标。这样的分析会指明企业在交付价值时的操作路径，用价值在企业内流动的方式说明工作实际完成的方式。

　　3. 描绘你的数字旅程。在制定了愿景并找出了核心活动之后，你就可以制作出组织的数字蓝图。该蓝图设置了转型过程的里程碑，并且是企业优先考虑的变革路线图。它应当考虑到转型的人员、流程、技术和治理。它还应概括出人才、物理、信息和财务供应链如何汇聚成一个紧密运作的网络，从而通过相互关联的强大生态体系，实现企业绩效的大幅提升。最终，该蓝图还应考虑到当前的技术版图以及该在什么地方应用数字技术以取得快速收益。

　　综合运用这三个步骤将有助于组织推进需要开展的一个个变革，从而建立起数字供应网络。

　　原文最早发表在Accenture。Accenture于2014年登记版权。秦岭译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。