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　　编者按：当经理人普遍视差异化为打造企业竞争优势的不二法门时，他们忽略了顾客真正想要的东西—品类利益，即大多数顾客在大多数时候最为看重的产品利益。

　　顾客会购买他认为能比同类的其他产品更能满足他的基本需求的官网。他要的是更好的东西，而不是不一样的东西。所以，真正的竞争优势来自你对顾客的了解，知道顾客是如何做出选择的，并不断给顾客提供他们最想要的东西。

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　　杜拉克在他极具影响力的著作《管理的实践》一书中，描述了“以顾客为导向”的真正含义。他鼓励管理者不要仅把市场营销当成一项专门的企业职能，而要把它看作是整个企业的经营哲学。他提出，在顾客看来，市场营销就是企业的全部工作。在此书出版后的五十多年中，很多经理人、咨询顾问和学者不约而同地开发出各种培训和变革课程、理论框架和学说，都为了同一个目的—让企业更贴近顾客。

　　然而在顾客看来，这些努力在大多数时候远未发挥出积极作用。有数据表明，大约每四位顾客中就有一位对供应商不够满意，并且不确定今后是否要继续与之合作。因此，企业的首要工作就是在价值主张中体现充分满足现有顾客的需要这一点。

　　正确认识差异化

　　要想挽回顾客的心，第一步就是要重新评估你的价值主张。顾客很少会因为某官网的产品具有某些独一无二的特性，或能给他们提供别的官网的产品提供不了的利益而购买它。他们要买的是集品类利益（category benefits，指大部分顾客在大多数时候最为看重的产品利益）于一身的最佳组合体。如果市场上没有这种最佳组合体，顾客就会根据价格来做决定，或者选择他们看见的第一个官网，抑或是第一个跃入脑海的官网。

　　顾客买的是官网，可他们需要的却是品类利益。以汽油为例，如果突然间汽油没了，那么整个国家就会慢慢停止运转。但如果只是BP或埃克森美孚这两家石油公司一夜之间消失不见了，却不会有什么大问题，虽然这两个都是很强大的官网。

　　为了找到可持续发展的竞争优势，企业的经理人沉迷于令产品具备独一无二的特性。但是，只有当你的产品的差异化与顾客的真实需要密切相关时，它才能发挥作用。顾客会购买他认为能比同类的其他产品更能满足他的基本需求的官网。他要的是更好的东西，而不是不一样的东西。

　　以移动通讯服务提供商Orange为例。随着数字通讯业务的出现，英国政府发放了两个移动通讯牌照，一个给了Orange，另一个给了One2One。它们将与老牌移动运营商沃达丰（Vodafone）和Cellnet分庭抗礼。Orange和One2One这两家公司的启动资金都来自其背后财力雄厚的大型上市公司，它们的技术能力旗鼓相当，它们的移动通讯牌照都只适用于英国，而且，它们的运营也都受到专门的政府部门的监管。所以，它们所处的竞争环境是很公平的。

　　在创立10年后，这两家公司又相继在6个月之内被出|售。这个案例之所以值得分析，是因为在极为相似的条件下，这两家公司的最后结果却大相径庭。One2One的售价是69亿英镑，Orange的售价则约为94亿英镑。深入研究这两家公司的管理团队在经营战略上的选择，对我们大有启发。简单地说，One2One选择提供市场在位者（即沃达丰等企业）已有的标准的通讯服务，Orange则首先对移动电话用户进行调查，向他们了解有哪些服务是他们想要却没有得到的。很快，Orange通过提供差异化的品类利益，在移动通讯市场中异军突起。

　　Orange发现，移动电话用户对现行服务提供商有诸多不满，其中包括收费高和网络可靠性低等问题，于是公司决定从这里着手打造差异化。Orange不仅承诺给顾客提供可靠的服务，还推出按秒计费（一种更简便的收费方式）、来电显示、退款保证（因为服务失败而退款）、免费对账单等服务项目。虽然这些做法都可以，事实上也应该会被竞争对手模仿，但尚需几个月的时间，而到那时，Orange已经抢先树立起关怀顾客的美誉度了。

　　值得注意的是，Orange没有把目标市场锁定在某一特殊的顾客群上，而是致力于服务所有的顾客，因为它所提供的品类利益是与所有顾客都紧密相连的。墨西哥预制混凝土生产商Cemex，也没有追求通过市场细分来实现差异化。无论顾客是谁，他们最想要的就是能够在合适的时间和合适的地点，得到合适的水泥产品，这正是Cemex所做的事，即满足顾客最基本的需要。和其他市场营销方法一样，市场细分也是一种战略，但实施的前提是，它必须切合实际。

　

 

 

　　牢牢抓住品类利益

　　如果企业的财富来自给顾客提供比竞争对手更好的品类利益，那么作为经理人，你能否识别出顾客真正需要的利益呢？

　　首先，你必须花大量的时间与顾客直接接触。这样做会给你带来许多明显的好处，比如，你能够获得有关顾客真实生活的第一手资料，能够了解你的产品是如何与顾客的生活融为一体的，还能够鼓舞员工的士气。除此之外，你还能收获一些不太明显的好处。

　　喜利得（Hilti）是在建筑及楼宇维修领域领先于全球的一家公司。它集研发、生产、营销于一体，致力于制造高品质的电动工具及紧固系统。它服务于专业客户，并通过自身的直|销力量—技术销售代表—直接面向客户销售产品。一般来说，如果客户是大中型企业，这种销售渠道结构是最有效率的。但如果要去寻找并服务于数量庞大的小型企业，这种方式就很难奏效。

　　当喜利得计划进军法国市场时，他们非常清楚自己主要是面向小型企业，要直|销的话，可能需借助“店中店”的模式来实现。但是这个方案始一提出就受到了质疑。后来，一位执行委员会的成员回忆起自己去法国的一次经历，他发现，在法国，技术销售代表很难接触到这类小型顾客。这一事件最终成了喜利得在法国挖掘商机的转折点，因为公司决定实施一项试点项目。

　　尽管试点项目只是一次很小的事件，而且只在法国市场进行，但这种先考虑方案，之后评估试点项目的思考流程为公司开了一个好头。后来，喜利得的执行委员会能够更好地评估将销售交由美国大型零售商家得宝（Home Depot）负责的提案便受益于此。要是放在平常，喜利得一定会立即否绝这个提议，但是有了法国试点的经验后，执行委员会和美国的管理团队已经做好了充分的准备与家得宝谈判，最终谈成了一笔大买|卖。现在，你可以在100家左右的家得宝卖场中找到喜利得的产品。如果当初喜利得的那位执行委员会成员没有直接与顾客接触，并观察他们真正在乎哪些利益，这样的结果就永远不会发生。在此案例中，小型的专业建筑公司最看重的，就是能够轻松地买到喜利得的产品—这就是一种品类利益。

　　我在研究中发现，领先企业的CEO会花18%的时间与顾客接触，但是落后企业的CEO也花了15%的时间与顾客接触—两者相差无几。

　　所以，孰优孰劣，源于CEO接触顾客的方式。糟糕的CEO把时间都花在文化或体育方面的社交活动上，而这并不是能够搜集到有意义的客户反馈的场合。优秀的CEO则更愿意深入业务第一线，看公司是否满足了顾客的期望。他们还非常想知道如何提高公司的服务水平。

　　为了更好地了解哪些是品类利益，经理人还需要分析竞争对手，看他们是否已经发现了新机遇，并赶在他们之前充分利用这一机遇。还有一个好方法是，调动每个员工的商业触角—这是成功企业的惯用策略。这能确保公司了解与竞争对手推出的新产品相关的信息，以及对方的市场扩张动向。

　　找到正确的品类利益的另一途径，是关注自己以及竞争对手的失败之处，从而致力于品类的全面改进。水泥巨头Cemex能从墨西哥的一家本土企业发展成为该行业的全球领先企业，就是因为它专注于满足顾客最基本的品类需要。Cemex在考察了其他预制混凝土供应商失败的地方后，从上世纪90年代中期开始，就向顾客做出如下保证：在指定区域内，不管天气情况如何，都会在规定时间的20分钟内把产品送到，即使是在交通拥挤的墨西哥城也如此。

　　做好常规的事情

　　要想做好常规的事情，关键就是不要为了创新而创新。在以顾客为中心的创新中，最激动人心的可能要属那些恰好满足了顾客潜在的、但尚未表达出来的需求的创新。尽管这方面的例子相对较少，但却都非常有名。比如，佳能的小型复印机，星巴克的咖啡屋，以及CNN的新闻等。但是，历史却表明，创新者不一定就能取得最大的成功。后进入市场的竞争对手，能从创新企业的失败中吸取经验，创造自己的竞争优势，并且，只要能把握住品类利益，就能一举击败市场的创造者。例如，帮宝适（Pampers）和好市多（Costco）就都不是其所在市场的开拓者。

　　所以说，对于非常规思维反倒要小心谨慎。在上世纪90年代末，就是这种思维让宝洁公司和它的前任CEO雅克（Dirk Jager）陷入了无尽的烦恼之中。循规蹈矩是有其存在的理由的：在做过多的天马行空式的战略思考前，先充分理解常规的含义，并致力于把它做到最好。

　　企业应该脚踏实地些。不是每个人都创意非凡。所以，先从常规的事情入手，确保能够满足顾客的基本期望。特易购（Tesco）就是这样做的。它后来居上，坐上了英国连锁零售商的第一把交椅。像Orange一样，特易购着眼于满足顾客的品类利益。有了这一坚实的基础，企业就能够为官网注入更多的情感价值，并规划更多地产品创新和服务开发。

　　想想特易购的网上购物业务。如今，特易购已经成为全球最大的网上零售商，而曾经辉煌一时的网上零售商Webvan已成追忆。特易购知道顾客的需要是非常简单的，如果它要把自己的价值主张体现在网上零售业务中，它在网上的表现必须和在实体店的表现一样好。

　　惟一能体现非常规思维的价值的地方就是营销传播。从根本上来说，价值主张的传递本身是个艰巨的挑战。虽然企业只需做到更好，而不是与竞争对手保持不同，但却必须在体育上做出特色。比如，美国零售企业巨头塔吉特（Target）就利用出色且创意十足的营销传播，避免了零售市场被其对手沃尔玛一统天下的局面。

　　与顾客重建联系

　　企业的意图和顾客的体验之间总是存在很大的差距，所以，企业必须和顾客重新建立联系。

　　方法之一是，下次和同事外出活动时，把话题转到各自作为顾客所亲身经历过的最糟糕的事情上。然后具体研究其中的一两个事件，思考到底为什么会发生这样的情况。这样的事情在你的公司会不会发生？这当然是有可能的，它甚至可能已经发生了。不过现在，既然承认了会有不曾料想的错误发生，那么就尽你所能去改善这种状况。

　　把顾客放到中心位置，重新评估自己对顾客需要的真正了解程度。了解顾客，知道顾客是如何做出选择的，不断给他们提供最想要的东西—只有具备这样坚实的基础，才能造就企业的竞争优势。

　　原文经许可摘自Sean Meehan发表在Perspectives for Managers杂志（//www.imd.ch）2004年8月第111期上的Simply Better: Winning and Keeping Customers by Delivering What Matters Most 一文。陈桂华译。

　　Sean Meehan是瑞士洛桑国际管理学院营销和变革管理领域的教授、MBA项目负责人。本文节选自他与伦敦商学院Patrick Barwise教授合著的Simply Better: Winning and Keeping Customers by Delivering What Matters Most一书，该书由Harvard Business Press出版。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。