在市场经济条件下，企业面临着竞争所带来的巨大压力。企业的生命在于创新，没有创新就意味着死亡。拥有创造力、热衷于创新的人并不少，领导者要热情地鼓励团队提出创意、让创意在团队中孕育、激荡，允许偶尔的失败……只有这样，团队成员的创新能力才会源源不断地转化成企业的竞争力。

    本文作者认为，领导者开放与接纳的态度最是关键，充分信赖创新者、营造能激发创意的环境并且尊重他们的成就，才能令企业蒸蒸日上。

    创新是一种变革。大多数情况下，一个企业的文化总是欢迎变革的，然而提出变革的人却总是会遇到障碍。当社会越来越复杂时，你就会发现一些重要部门会变得机构臃肿、作风官僚、反应迟钝，并且不如以前那么欢迎那些表现突出的人。

    作为领导者，你却完全可以避免这种如动脉硬化似的症结。即使已有了发病的迹象，也可以通过协助那些与众不同的人们来推陈出新而恢复活力。但在如今这个分工多元化、电子化的时代，要想成功地领导那些创造性的人物，领导者本身也得具有创造性的思维。诀窍就在于在纷繁复杂的境况中，领导者如何给予那些具有创造天赋的人们怎样的个人空间，以及领导者本身是否也能在当时投身到创新中去。

    具有创造性的人们与常人确实不同。创新者带来的变革并不像我们多数人所经历过的那些渐进的变化，它们往往是一种大步的飞跃。他们以更高的眼界来看待世界。他们可以为机构、为社会、为某种文化或是思想工作，但却不会为个人工作。他们的创造力来自于对工作、经验或是对世界的观察建立起的特殊的纽带。他们往往非常好奇并且也希望能够有机会来满足他们的好奇。领导者们只要努力，就完全可以利用他们那特殊的创造天赋来为集体效力。

    洞察潜在的关联

    作为领导，首先自身要热情地对待创新者，并要能对来自各方面的意见都虚心接受。而要做到这一点，就需要有一系列的观念和方针来进行指导，让我们来看看下面的几条能否对你有所启发。

    作为领导，不应让具有创造性天赋的人们被那些官僚制度、法规条文所束缚，而这些繁文缛节在很多机构都已经根深蒂固。

    作为领导，应该保持一份礼贤下士的心态。要想做到这一点并不容易，但真正具有创造性天赋的人往往能够震动整个单位。

    作为领导，应将创造性人物与整个单位紧密联系。Herman Miller公司有一位非常睿智的顾问曾经向公司一位重要领导提出建议，让他去深入了解一下公司里的一个非常具有创造天分的入口师。但这位领导却因故一直未能与其谋面，当顾问后来问及此事时，他为此非常抱歉，并承认如果能见面确实会对他非常有益。这位顾问回答他的是："我倒不担心你会错过什么，只是公司需要你去认识这个人。"

    作为领导，不应勉强要求那些不切实际的个人效忠，要知道创造性的人物常常只忠实于某种理念，因而也常常显得不怎么合群。创新者真正需要的是更多的机会和公正的对待，而不是森严的等级和集权的控制。他们的成果得益于他们的善于发现和普遍联系。人们都知道阿基米德在洗澡时发现浮力原理的故事，创新者对各种各样的事物都有独到的洞察力。Art Fry是在教会唱诗班唱歌时认识到报事贴便条纸（Post-it）的重要意义的，而惠普公司则是从车库里起的家。领导者应了解此种关联的潜力，并要让创新者们能够去发现它们。

    作为领导，应小心衡量创新者所作出的贡献。不要把所有的事物都拿来量化。财务数据和法令条文固然重要，但那并不是将来的一切。

    打开智慧的大门

    项目领导安排执行项目应该由抽象到细节。首先，要有足够的数据资料和观点意见。然后，缩小范围、划分职责，并着手对项目进展及指导方向进行仔细而又不保守的详细研究。

    革新永远都不会是一个民主评议的过程。群策群力对于革新来说实在是太过冒险了，因为大多数人多半都不会选择变革。如果你有幸能碰到真正革命的思想，那么请记住彼得·德鲁克曾经说过的一句话："一旦你有了革新的决心，就别再妥协。"

    领导要树立一个榜样，开明、宽容、富有想象，并学会与怪癖相处。创造性人物还是了不起的老师，领导者则会为他们开辟课堂。多年来Herman Miller公司为建设项目挑选建筑师时，公司经理们问自己最多的一个问题就是："在这些优秀的建筑师当中是谁会教得我们最多？"

    要想在业界富有成果，创新者应能接近领导。领导应让人知道与创新者的关系十分重要，创新者是组织的关键。

    创新者能在一种爵士乐队似的氛围里辛勤工作。领导者选择基调，设好节奏，音乐开始，风格自然就形成了。接下来，不管是抑扬顿挫，或是婉转激昂，就要由演奏者来表演了。爵士乐队的指挥非常清楚如何将乐队的声音整合而又不失其特性。他怎么开始引领乐队演奏非常关键。1977年，Herman Miller公司在英国巴斯(Bath)建造了一座制造工厂，赢得当年金融时报最佳工业建筑奖。建筑师Nicholas Grimshaw当时称，如果没有Herman Miller公司给他的创意和条件，该建筑的风格和质量决不会获得如此成就。

    创新者和常人一样需要有条件约束。著名工业入口师Charles Eames曾将节制称作为"解放"。创造性人物最显著的一个特点就是他们能够通过约束来更新自己。

    创新者应被允许提出反对意见。领导在和创新者打交道时，应聪明地去吸收反对意见里的精华内容。犬儒主义在任何单位里都是没有市场的，领导者们欢迎那些忠实的反对派，因为他们愿意承担责任，并且甘冒风险。

    基于信赖的文化

    要给予创新者机会，让他们的成果为人们知晓。不管其内容是什么，硬件或是软件，都会有运用于实现的可能。通向创新的道路是曲折的，他们需要知道在实现目标的过程中能够得到帮助。

    创新者需要得到基本的信赖。工业入口师Bill Stumpf曾经说过，领导表达出的信任是他工作最好的动力。他还承认，领导对他的信任也给了他一种责任感和压力，因此他希望看到他的项目成功地完成。

    创新者所做的工作是整体中不可分割的一个部分。Stumpf还曾说过："一个公司和创新者的合作，其实是和他们的理论、哲学、名誉和天分的合作。"

    创新者需要与能力相当的人一起工作。网球可以有不同水平层次的较量，但只有棋逢对手你才能有所提高。工作也是这样，如果有机会和相当实力的人一起工作，事情确会发展得更加顺利。

    真正的创新者决不会去争什么奖励。他们在解决问题的过程当中便已自得其乐。工作优异是其目标，赞誉赏识也会接踵而至。

    负责Herman Miller公司主要图像、图形工作认证的图形入口师Steve Frykholm就曾经赢得过公司的最高奖项，弗罗斯特奖。当他听到获奖者的名字是他时，非常惊讶也非常高兴，他告诉别人说他一直以来的目标是作出优异的入口。结果奖励接踵而来。

    创新者非常乐意接受别人的谢意。凭借其不同寻常的天赋而给单位带来改革、创新、振兴的人们理应得到大家的认同。组织要知道什么才是其活力真正的源泉，领导则应该向这些创新者表示诚挚的感谢。

    为创新者创造机会

    不论是从个人方面来说还是从组织的角度来讲，成为创新者称职的好领导无疑都非常值得去努力。领导因此可望获得远大于季度目标的绩效，组织也能够期望没有创新者的天赋就无法打开的通向新领域的窗口。具有真正竞争优势的产品和服务将会出现，那就是创新，是能带来收益的惊喜，而不是显而易见的解决方案和技术入口。变化、复兴、希望也自然产生，更高层次的文化和健全的体制也成为可能。努力成为创新者的领导并能紧跟他们，标志着真正的领导能力和对创新的充分理解。

    创造性人物来自各行各业，从建筑、营销到软件入口和人力资源，形形色色，各不相同，其中最出色的要数志愿者。他们几乎在任何地方都能找到工作，但他们总是先探明其领导的素质，并以此作为是否要好好干的衡量标准。领导要想方设法让创新者从无生有，而"无"，就是他们自己的表现。

    几年前，Herman Miller公司的董事局曾会集美国亚利桑那州凤凰城。在日程事务外，董事会成员去参观了艺术家Allan Houser的展览，该公司曾经购买过他的一些雕塑作品。Houser是一位非凡的人物，他带引他们参观了整个展览，并不时地和一个个董事轻声交谈。

    他们请Houser在当天的宴会上介绍一下自己，他回答到，"我不打算作什么演讲，但会给大家做些演示。"正如其言，当晚在Heard博物馆里举行的宴会上轮到他讲话时，他站起身来，拿出一只长笛，紧接着便开始演奏起他们奇里卡华人(居住在美国亚利桑那州及新墨西哥州等地的阿帕切印第安人)民族传统的乐曲来。那美妙悦耳的乐曲动人心弦、余音绕梁，使当时在场的人甚至都不觉得他是在吹奏长笛。就这样，Houser用他的智慧向Herman Killer公司的董事会成员们介绍了他是个怎样的人。董事们聆听着。结束时，他坐回座位，未发一言，而那些董事们则领会了关于领导艺术非常重要的一课。

    原文经许可摘自Max De Pree发表于John Wiley and Sons, Inc.公司发行的Leader to Leader杂志2001年春季20号刊的Creative Leadership一文。该公司2001年登记版权。

    作者Max De Pree是Herman Miller, Inc.公司名誉主席，曾任公司首席执行官，著有Leadership is an Art，Leadership Jazz和即将出版发行的讲述有关非盈利机构如何设立并培养一个胜任的董事会的Called to Serve等书。魏健译。