许多公司都忽略了卓有成效的竞争对创新的刺激作用。这可能是一大损失：竞争对抗不仅以往是创新的强力促成因素，据通用电气全球研究团领导人Mark Little所说，竞争对抗也显著改善了其公司开发更好的飞机发动机、复合材料和发电设备。以下两篇文章表明，如果研发团队还没有引入竞争对抗机制，那么，那些具有创新意识的高管应该去寻求更多机会组建团队、赞赏不同团队提出的不同工作方式间的差异区别，并进行市场测试。把竞争对抗融入到一种最看重结果 ——产出更好的产品和服务——的文化中，可能会成为一股强大的积极动力。

　　创新的艺术

　　寻求创造力新源泉的企业有必要回顾一下历史，了解意大利文艺复兴时期曾激发了大量艺术创新的卓有成效的竞争对抗。

　　企业领导人读到历史与现代管理的相似之处时，常常会感到非常惊讶——他们有理由如此。毫无疑问，在提供出色的领导学教程方面，有许多人都会比匈奴王阿提拉强，但我们尚不清楚在企业战略方面，亚历山大大帝能够教授给我们些什么？所以，当我们提出本文的前提时，内心也禁不住有些惴惴不安，我们的前提是：意大利文艺复兴时期是一个极富创造力的时期，在如何激发企业创新方面，它应该能够给现代人以启迪。

　　我们对一些伟大的创新时代都了然于胸，像18世纪英国的工业革命，19世纪末美国管理资本主义的出现，乃至现在的数字创新时代等。但是，文艺复兴最令人感兴趣的一点是，它发生时所涉及的规模与许多大型的现代企业没有什么差别。意大利北部并不比密歇根州大，在15世纪初，文艺复兴的三大创新中心罗马、佛罗伦萨和威尼斯的人口加起来约为20万1。

　　这样的人口数量和这样大小的区域规模具有如此之大的创造力，并产生了极其丰富的成果——从世界上最大的石制穹顶，到线性透视法、现代肖像画，从玻璃吹制和铜器铸造方面的技术突破，到阿尔定版斜体字、绘画中的渲染和明暗层次技法，乃至莱昂纳多（达芬奇）写生簿中记载的各种入口——在我们看来，这必将引起刻意创新领导人的巨大兴趣。此外，文艺复兴时期所发生的一切，与现代某些已经经过实践证明对研发机构颇具价值的创新原则，也存在着某些惊人的相似之处 ——比如各种专家之间的观点碰撞、提供宽松的指导原则以及制定挑战性目标等。

　　与主流研发实践不尽相同的是：在某种程度上，文艺复兴的创造力是建立在专业竞争对抗的基础之上——就像达芬奇、米开朗基罗、拉斐尔和提香之间的竞争对抗——他们被公认为世上有史以来最多产的竞争对手。现代研发机构如果忽视竞争对抗的潜力，就有可能错失取得突破性创新的良机。

　　我们从文艺复兴得到的教益

　　使文艺复兴成为极富创造力的一个时代的某些实践已经被当今的研发实验室大量采用。　

　　促进“碰撞”

　　试想，比如，工程师、科学家和管理人员经常不断进行思想碰撞，会导致更为出色的协作，并最终产生最佳创意。思想碰撞的经典表现是企业的多学科研发实验室，在那里，不同学科领域的创新者汇聚在一个研发机构中。其中最为著名的机构包括IBM的沃森研究中心、惠普实验室、贝尔实验室以及通用电器公司的全球研究中心。如果构建得当，虚拟空间也能够有效地鼓励思想碰撞。以塔塔公司的Innoverse 网络中心为例，该门户充当了虚拟创新论坛，塔塔公司各个部门的员工都可以将自己的创意贴到该论坛，并对其他创意进行评论，然后投票评选出他们最喜欢的创意。在一年时间里，该门户收集到1.2万个创意，其主题从研发到管理与战略，无所不包，其中数百个创意已经转变为项目，或在运营改革中实施2。

　　思想碰撞的概念与文艺复兴时期的创新活力不谋而合。当时的意大利是欧洲城市化程度最高的地区之一，尽管按照现代标准来说，这些城市规模非常小，但它们却有各种中心遍布其中，集聚了大量的画家、工匠和雕刻家3。以罗马为例，该城市吸引了来自意大利各地的众多艺术家，他们都希望得到梵蒂冈的资助。相对狭小的城市空间迫使他们经常见面，彼此经常进行激烈的交锋。艺术家们从周围同事的多样性中受益匪浅，而同行之间高频率的思想碰撞使其能够彼此相互学习，交换意见和技术，丰富了各自多种多样的技艺。 为研究人员提供自己的空间

　　世界上许多最伟大的发明都是由偶然的错误而引发的。精明的研发管理人员认识到了这一点，允许研究人员将错误或意料之外的结果，转化为研究、产品或技术的新发展方向。最近，对于谷歌允许研究人员将时间花费在自己的创意、项目或个人开发方面，人们的议论颇多。其实，这并不是什么新思维。一直以来，3M公司都允许员工将15％的时间花在自己选择的项目上4。与之类似，在塔塔咨询服务公司，每个员工可以从每周45小时的工作时间中，拿出5小时，用于个人项目5。

　　在文艺复兴时期，与制定研发指导方针等同的是委托书——比如，一幅画或一座建筑的委托书。合同中会规定如下内容：绘画的主题，由谁来完成绘画作品的哪一部分，绘画的尺寸和方法，时间表，以及支付的资金数量。尽管有时这些合同会非常具体，但在文艺复兴时期，艺术家在社会中的声望和地位都有了很大的提高，所以他们谈判的能力也不断增强，能够在合同中为在创造性的演绎和风格的灵活性争取到空间。

　　米开朗基罗绘制西斯廷教堂的天花板就是一个绝佳的例子，能够充分说明艺术家较高的社会地位如何使其能够在与赞助人的谈判中处于更加有利的地位。 1506年，教皇朱利叶斯二世决定在教堂的整个天花板上绘制宏大的壁画，以完成该教堂的内部装饰绘画（墙壁上的图画是20年前绘制的）。教皇找到了米开朗基罗，请他接下这份工作，当时，米开朗基罗是闻名遐尔的雕塑家，作为画家尚未名声远扬。在教皇把好话说尽后，米开朗基罗才同意。在一开始的合同中，教皇提出了一个包括12使徒巨幅人像的方案。米开朗基罗说服了教皇，使其同意了一个更为宏大的主题，表现人类对于被拯救的需求。米开朗基罗后来吹嘘说，他说服教皇允许他“随心所欲”6。这位艺术家通过谈判获得灵活性的能力，对于西斯廷教堂天花板上这幅非凡的名画的诞生功不可没。 制定长远目标

　　精明的企业建立能鼓励创新者树立“上九天揽月”远大理想的实践和计划。以荷兰皇家壳牌公司的Game企业形象入口Changer计划为例，该计划意在寻求并资助好的创意，虽然实现的可能性很小，但却能对壳牌公司的业务产生意义深远的积极影响。当创意产生后，壳牌公司每个业务部门的GameChanger团队对其进行审查、挑选并提供支持。尽管壳牌公司会保留对于可能产生的任何入口或产品的知识产权，但创意既可以出自公司内部，也可以来自于公司外部的创新者。壳牌公司将创新预算的10％用于该计划，该计划产生了壳牌公司整整30％的研发项目。壳牌公司从许多被人认为不可能实现的新技术中获益颇丰。

　　与之类似，在艺术和工程方面，文艺复兴时期的大师们也不断为自己制定超越合理范围的目标。当布鲁内莱斯基到达罗马时，他着手研究的建筑杰作是罗马万神殿。该建筑的穹顶尤其令他着迷：该穹顶所覆盖的空间之大，令他深深折服，而这种工程奇迹是如何实现的，又令他迷惑不解。后来，佛罗伦萨城开始建设著名的花之圣母大教堂（俗称佛罗伦萨大教堂），并于1419年寻找建筑师建造能够覆盖该教堂圣坛之上42米宽巨大空间的穹顶。自从古代的万神殿建设以来，人们尚未为如此巨大的空间建造过穹顶。

　　布鲁内莱斯基赢得了该委托合同。为了解决这一罕见的建筑难题，他开发了多种工程技术和建筑实践。他最终的入口是一个无需外部支撑的双壳砖石结构穹顶，直接坐落在该教堂的鼓状高楼上。为了完成该入口，布鲁内莱斯基依据研究得到的罗马人用于建筑万神殿的技术，发明了独特的提升系统。他的杰作开创了无数的先河：它是历史上首个八角穹顶，是首个没有采用木质支撑框架的穹顶，是当时最大的穹顶，并且现在依然是世界上最大的砖石穹顶。通过向先人学习，并在此基础上进行创新，超越过去，布鲁内莱斯基才能够创造被许多人认为是不可能的奇迹。

　　文艺复兴还能教我们什么

　　尽管有这些相似之处，但文艺复兴还有一个重要的创新实践却很少被现在的研发实验室采用——那就是竞争对抗的运用。当时，主要人物之间的专业竞争对抗对文艺复兴的影响程度，无论怎么说都不过分。尽管这些人彼此间都怀有深深的敬意，但从专业角度讲，在获得委托、认可和声望方面，他们也彼此竞争。竞争有时会导致相互斗气和破坏性能量。但是，文艺复兴时期的竞争，却似乎有助于培育促进创造力和创新的竞争文化。艺术家是竞争对手，但他们也是同行，常常还是朋友。为了竞争，他们相互借鉴，并从自己最为尊敬的同行那里汲取技术和创新营养。

　　一种更具成效的竞争对抗

　　竞争对抗可能意味着完全彻底的较量——一种零和式的比赛，在这种比赛中，两个人或两个团队针锋相对，其中一个人或一个团队会胜出，而代价是另一方的失败。但是，在文艺复兴时期，竞争对抗则有第二种含义，我们称之为“帕拉贡”（paragone）7。果直接翻译，“帕拉贡”的意思是“比较”。在文艺复兴时期，该词指的是将两位艺术家或其作品，并排放在一起，进行评价、比较、区别和鉴赏。通过“帕拉贡”，人们对两个旗鼓相当的竞争对手的相关成就进行比较和欣赏。采用这种方法，对两个或多个作品进行比较，并不会褒奖一方而贬低另一方。实际上，有时会委托多位艺术家，同时实施相类似的项目，每一方都利用自己独特的才华，来表现一个主题。

　　“帕拉贡”哲学的一个有机的组成部分是，相信这种直接比较将激发艺术家提高各自的技艺。比如，1515年，教皇利奥十世委托年轻的拉斐尔为西斯廷的矮墙入口10幅挂毯。得知这些挂毯将直接悬挂在米开朗基罗绘制的天花板之下，拉斐尔奋发努力，使自己的创造力达到了新的高峰8。 充分利用竞争对抗

　　目前，鲜有企业在自己的研发实验室中利用类似“帕拉贡”的方法的例子。当然，也有些企业举行创新竞赛，比如塔塔集团最近的Innovista挑战，该活动在公司中产生了1700个新创意。但是，这些一次性的竞赛并不能真正复制文艺复兴时期那种充满创造力、极富成果的艺术竞争对抗。此外，有关创新的商业文献中一般也不鼓励竞争。管理专家们也更愿意谈论研发中心内部的合作与协作，而不是竞争和对抗。

　　但是竞争对抗未必一定就排除协作；我们相信，研发管理人员将会寻求使二者在更深层次相互结合——简而言之，实施现代版的“帕拉贡”。这样做的最佳方法是让两个或多个团队同时开展相同的项目。但这也并不是什么新点子：我们可以回忆一下２０世纪６０年代初，IBM公司系统360大型计算机与8000系列之间著名的竞争9。正如通用电气公司全球研究集团总监Mark Little在后面的文章（参见“通用电气公司全球研究集团的竞争与协作””）中所阐述的，其企业广泛但有节制地利用竞争。我们要提倡的是竞争的理念——特别是“帕拉贡”——应该成为更多企业日常研发流程的一部分。这似乎代价高昂，但安排多个团队处理相同的问题，如果能够产生更好的解决方案，并不一定就是低效果或低效率的。对于有兴趣利用“帕拉贡”威力的高管，我们奉送三条原则：

　　 * 组建团队。竞争的团队应该来自于不同的部门，包括多种专家，采用明显不同的方法处理相同的问题。毕竟，经常会有多种方法可以用来解决研发难题（有时还是出自不同的学科），如果不进行试验，我们常常无法知道哪种方法最佳。此外，各团队都有自己的偏好和在范围较窄的领域内的专长，这使得明确地采用各种不同的方法变得更为重要。

　　 * 欣赏差异。在文艺复兴时期，绘画作品被并排摆放，使观赏者能够进行比较和欣赏，其他艺术家可以从中借鉴。采用同样的办法，我们可以将各个团队开发的各种不同的解决方案放在一起，比较它们之间的优缺点。在许多情况下，一方可以吸收来自于另一方的思想理念。或者可以将最终被淘汰的解决方案送回实验室，沿着新的方向再次进行开发。

　　 * 进行“市场测试”。复制“帕拉贡”实践的另一种方法是把产品入口提供给内部评判团或一组客户，让他们对不同的解决方案进行比较权衡。就像文艺复兴时期每个艺术家都有自己的追随者一样，在有些情况下，我们可能会发现，能赢得客户欢心的产品不只一种。

　　无论采用何种评判机制，我们有理由相信，让两支或更多的团队同时攻关某一特定项目，能够产生更强的激励作用。友好而健康的竞争对抗，将激发团队对给定的问题进行更加努力和深入的思考，从而提高创新水平。只要对这种竞争对抗精神进行有效的管理，让研发团队知道其方案最终会与其他的方案一较短长，他们将会更加努力地工作。

　　总而言之，我们对于竞争对抗带来的挑战应持现实主义的态度。即使在文艺复兴时期，某些竞争对手也会失控，有时甚至会导致决斗、监禁和谋杀。我们深知，管理不佳的竞争对抗可能会发展成研发管理人员千方百计避免的破坏性竞争，会抑制思想交流，并妨碍协作。然而，强有力的管理应该能够确保竞争不会导致苦果，加剧不和，或让人们感觉受到威胁或被冒犯。

　　最为重要的是，企业在实施“帕拉贡”时，必须辅以广泛而深入的通过合作共同取得成就的企业文化。文艺复兴时期的大师们深知，他们最出色的成就或许是那些共同完成的作品。除了创建一个艺术、文化和文明的新时代外，他们别无所求——而这个新时代靠单打独斗是无法创建的。同样地，一家伟大的企业要使其创新者明白，最为持久的突破和成就都是集体协作的产物，并对所有参与者给予表彰和奖励。

　　世界上最具创新能力的企业，不知不觉地采用了许多让文艺复兴时期独具创造力的实践，并取得了丰硕的成果。希望推动创新团队攀登新高峰的高管，或许应该考虑从文艺复兴时期的“帕拉贡”哲学中汲取经验。利用富有成效的竞争对抗所产生的创新活力，应该能够产生更多更具价值的企业创新成果。

　　付诸实践：通用电气全球研究集团的竞争与协作

　　通用电气全球研究团的领导人Mark Little对本文发表了评论，介绍了其企业是如何利用竞争来激发创新，同时又不破坏协作文化的。

　　意大利文艺复兴时期的观念能够为希望激发创新的高管提供宝贵的真知灼见，为了实际验证这一点，Bernie Ferrari与通用电气公司负责全球研究集团的高级副总裁Mark Little一起切磋。通用电气全球研究集团拥有4个研究中心（分别位于印度班加罗尔、德国慕尼黑、纽约尼斯卡于纳和中国上海），雇用了2800名员工，他们从事基础研究，并为整个公司提供核心技术支持。尽管通用电气公司在各个业务部门拥有数千名技术专家，但全球研究集团在10个技术领域从事基础性创新，这些领域从生物科学与影像到陶瓷与冶金技术，无所不包——覆盖通用电气的所有业务部门。

　　Little的意见：“你提出的问题非常有意思。”他指就激发创新而言，竞争对抗的观念非常重要，但经常被忽视。通用电气的各项研究工作都会利用竞争，但Little指出，通用电气公司很少讨论竞争的问题，而在文化范畴内，竞争常常是作为协作的辅助手段。Little还介绍了通用电气采用文艺复兴时期其他实践的方法——给人以空间，设立远大目标，鼓励各种专家之间的思想碰撞——这些更能代表主流的研发方法。

　　高产的竞争对手

　　这篇文章对我有所触动。竞争对抗是我们所做事情的一个组成部分，我对此以前并没有想得很多，或者说，没有怎么讨论过。但是，当我说“我们是兄弟姐妹，我们进行协作，我们是一个团队”这种话时，我的有些同事对此大笑不已。我的同事说：“他们都是科学家。他们知道如何竞争。对于对抗较量，他们知之甚多。”

　　尽管如此，有趣的是，我们并不谈论竞争对抗问题。我不会在下属面前说：“我喜欢把你们分为不同的团队，让你们彼此比拼”。尽管我们拥有许多进行竞争对抗的流程，但我们并不会将自己描述为内斗的团队。我们并不谈论个人或团队的成功，尽管我们鼓励这一点。

　　我们所谈论的是共同努力、协作和企业的成功；我们希望每个人都关注这一点。竞争对抗存在于努力合作取得成功的氛围中。通常，我们会说：“请为此努力工作，因为我们需要解决这一问题。”——而不是：“你要为此努力工作，因为你的个人利益与此相关。”如果我说：“你们这些人研究A；你们这些人研究B。你们告诉我们所有关于A的事情，你们告诉我们所有关于B的事情。然后，通过评比，选出最佳方案”。这样说，缺乏人情味。无论是A还是B胜出，这些团队将共同合作使其成功。我可以举一些实际的例子说明我们是如何工作的：

　　 * 航空发动机。我在通用电气航空事业部的同事提醒我，GE90——２０世纪９０年代为波音777客机开发的推力非常大的发动机，是由两个独立的团队开发的。现在，我们绝不会建造两台发动机，然后，让它们比拼，因为成本太高；你不会为两台发动机每台花费10 亿美元，然后试验它们。但是，我们确实让两支独立的团队进行非常详细的概念入口，然后进行相互比拼。我的一位同事深入地参与了此事，他的团队获胜，然后，由另一支团队负责对我同事团队所做的一切进行挑战质疑，从而推进我同事团队的工作。我的同事并不喜欢这样的做法，但是，他说这样做对他们非常有益，并且有助于推动整个工作的进展。

　　 * 复合材料。陶瓷基复合材料是用于轻型飞机发动机部件的新兴技术，与金属不同，该材料可以耐非常高的温度。人们希望飞机发动机能应对高温，因为吸入空气的温度越高，系统的效率就越高。我们的航空事业部采用了一种方法，通用电气研究中心采用了另一种不同的方法。他们齐头并进地进行开发，取得进展，并进行测试，然后从中选择一种；现在，我们正在推进被选中的那个方案。

　　 * 发电设备。燃气涡轮机的燃 烧系统极其重要。用电尖峰和非尖峰时刻的需求差异很大，特别是在当今可再生能源已经成为现实并且进入电网后，尤其如此，能够降低燃气涡轮机的转速实在是非常重要。我们希望在降低发电量的同时保持高效率，但机器并不会自然而然地做到这一点。因此，我们就像我们所说的那样，由三个不同的团队拟定三种不同技术方案，相互竞争，每种技术方案都从不同的角度采用有趣的创新技术解决该问题。最佳团队将胜出，而我们将综合每种方案的最佳特性。

　　　　* 太阳能。对于太阳能，我们有三个研究方向。一个是基于硅的方法，我们实际上已经在这个技术方向上有所收缩，因为该领域已经拥有大量产能，市场正在遭受重创。接下来，是薄膜太阳能，在该技术方面，我们收购了一家名为PrimeStar的小公司，正在尽我们所能地为其注入新的技术。与此同时，我们还在研究采用另一种名为CIGS1材料的新一代太阳能技术。我们有效地让由三个不同团队开发的三种不同方法相互竞争，看看哪种方法能够在市场上胜出。

　　我们全公司有许许多多此类竞争的实例：交通业务部的限制颗粒排放，创建新的电池业务，以及用于医疗的新影像方法。我们要努力解决的这些问题非常难，靠一个人通常是无法解决的。因此，我们不能像达芬奇和米开朗基罗一样，独自完成绘画或雕塑作品。这是一种不同的团队游戏。实际情况并不是说在这些领域我们缺乏杰出的领导者，缺乏能够领导这些事业的人才。根本不是这样——我们拥有许许多多的这样的人才。我们拥有许多首席科学家和首席工程师，从某种意义上讲，他们就像是文艺复兴时代的艺术大师。他们在各自的学科领域内都是卓越的。可我们不能在一个岗位上，同时安排两个人。因此，我们没有像那些艺术大师那样直接比较的竞争较量。

　　让竞争对抗发挥作用

　　我并不关注人们的输赢。我关注的是人们找出各种选择的优劣之处。这将是非常巨大且至关重要的贡献。我认为，我们的科学家和技术专家也是这么看的。我从未听到任何人对我们的做法进行抱怨。

　　当然，机构的活力很大程度上依赖于一点，那就是，让能够胜任的人来对这些竞争进行评判。如果处于决策位置上的人被认为——特别是被输掉的团队认为 ——是一个不能真正做出正确的技术评估的专家；比如，处于决策位置上的人是一个只能称为通才的经理，而不是团队中拥有深厚功力的专家，那么，从组织上讲，这是非常糟糕的。好在我们拥有防止这一点的机制，不仅仅是确保在评估小组中引进的外部人员都是专家。

　　此外，我们所说的并不是：“我们有个教堂需要绘画。”我们说的是：“我们在油气方面要做些事情，它是这样的问题。”然后，我们与掌握了足够知识的人合作，找出前进的方向。以正在解决电池寿命问题的团队为例，他们正在化学领域取得出色的进展。我们可能说：“要知道，单单从化学方面并不够，我们还需要在电池结构方面进行努力。而我们知道某人在结构方面非常出色，让我们向他发出挑战，让他组建一支团队。”这是在解决电池问题中实实在在发生的事情，而且这种事情也并不罕见。给研究人员空间

　　总的来说，我们的模式是让人们专注于他们和我们共同选择的工作。我们不会说：“去从事你所梦想的事业吧；我们将努力找到办法将其用于通用电气。”我们说：“这些是通用电气涉足的领域。这些是我们有兴趣了解的事情。我们希望你能为如何解决此类问题或进入相关领域提供想法。”比如，因为我们并不是一家半导体企业，所以，即使我们拥有完全胜任此项工作的人员，我们也不会让人们提供有关新半导体的见解。

　　话虽如此，我们有些非常棒的主意来自于自己追求梦想的人们，他们会说：“咱们看看这个主意怎么样。”我们也的确为孵化这些创意设立了多项资金。我们对一个创意提供少量资金，然后，如果发现我们喜欢该创意，我们就为其提供更多的资金。我们希望做的事情是，让这些创意向对企业有利的方向发展，经过挑选后，对其进行资助，然后让它们变成产品。这样做，并不是让人们无所事事，拥有大量的自由时间去做想做的事情。但是，我们有一个流程，能够让他们获得资金，这让他们拥有了继续探索下去的灵活性。这在我们获得新创意的途径中，占了很大比重。

　　长远目标

　　我们公司的人不会因为只是希望对技术略有改进而向我们提出要求。因此，研究中心最重要的特性是啃硬骨头，这样做失败的可能性并非是零。而且我们还有某些更高的目标，有一些大的课题，对这些课题，我们会说：“让我们努力在这些领域里取得某些重大成果。”它们是一些需要长期攻克的难题。

　　一个例子是太阳能发电。我们希望将太阳能发电的成本降到可以与传统化石燃料发电的成本媲美的程度。对于这项工作的困难程度，我可以给你一些背景资料。以当今天然气的低价格，我们用天然气发电成本可以达到每千瓦时5～6美分。而太阳能发电的成本为每千瓦时25～30美分。差距非常巨大，要缩小这种差距，非常困难。我们并不需要让它们的成本完全等同，因为你可以将太阳能板装在自己的家中，从而无需支付电力的传输和配送的成本，该成本大约在7 ～8美分之间。但这依旧是非常大的挑战。因此，我们正在从多个方向努力把太阳能发电的成本降下来。

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　　另一个目标是，将海水淡化的成本减半。还有一个是海底石油与天然气的开采，以及获取我们如今还无法利用的新能源。我们还关注几种癌症的治疗。这些都是大课题。它们还不是我们所做的每一件事情，但是，它们是我们象征性的目标，每个人都知道它们，很多不同学科的人都在为之工作。

　　人员和思想的碰撞交锋

　　这个地方旨在让不同学科的人员汇聚在一起，促进高深技术的优势；这正是我们拥有的法宝。这方面的一个具体实例是在医疗领域。多年前，我们收购了安玛西亚（Amersham）生物科学公司，那是在我们涉足生物科学领域不久的时候。收购安玛西亚让我们以完全不同的方式进入了医学诊断领域。尽管安玛西亚在新泽西设有一个研究中心，它却将自己的人员从新泽西搬到尼斯卡于纳2。他们这样做，不是因为他们认为我们拥有的生物学家比他们的更出色。他们这样做的原因是，他们希望接触其他学科的人才：工程师、物理学家和负责设备的人员。他们知道，“碰撞”会让他们受益。而碰撞也让他们获得了非常好的回报。

　　另一个非常真实而生动的事例是我们的业务领导人会定期造访研究中心。比如，医疗集团的领导John Dineen每个季度都会花一整天的时间和我们在一起。在某种程度上，这些会议是对我们正在从事的项目进行审查。但更重要的是，它们事关塑造企业的未来。这些都是深入而富有意义的讨论，大家平等而严肃认真地交换意见，这对于把握我们的发展方向确实有帮助。我听到业务领导人说，这是他们在通用电气度过的最美好的时光，因为他们能够暂时摆脱通常需要处理的大量紧急公务——结束一个财季的财报，赢得一份订单——有时间真正思考其业务的未来。

　　最后，我们还举行一些T型会议。 T型会议是旨在与客户非常深入地交换意见的会议，我们经常举行这样的会议，但并不总是在通用电气研究中心举行。客户与为他们提供服务的通用电气业务部门的人员汇聚一堂——通常是些负责营销、产品管理和技术的人员——还有就是我们研究中心的人员。会议的目的是收集客户对于未来看法的信息——他们有什么需求 ——然后共同思考如何创建客户希望拥有但尚未拥有的东西。这对于我们非常有帮助。

　　告诉我们您的故事：

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　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ­麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。