对信义玻璃公司七千多名员工来说，过去的一年是不平凡的一年。在整个玻璃行业遭遇原材料价格上涨，中国出口退税降低，汽车及建筑行业不景气等不利因素下，信义玻璃实现了逆市增长。2008年上半年实现营业额18.8亿港元，净利润4.02亿港元，较2007年同期增长34%，其净利润率领先国内主要的竞争对手8.7个百分点。

　　曾经执掌通用汽车（GM）20年，被管理大师德鲁克（Peter Drucker）誉为第一位专业经理人的斯隆（Alfred Sloan），在经历1920年美国经济衰退时，说过：“经济衰退具有淘汰弱者的作用，有些人在衰退面前绝望，但我从未向经济衰退屈服。我一直坚信经济周期的高峰期将会到来，那时我们将迎接长期而有活力的增长。这种自信和谨慎左右了我1920年的心态。”

　　面对不断向实体经济渗透的金融风暴，信义的行政总裁董清世同样充满自信。他风趣地说：“金融风暴就像一场风寒，它带来了许多细菌和病毒，庆幸的是我们打好了基础，做足了内功。比如信义强化产品市场定位，对新产品开发持续投入，产业链实现垂直整合，多方面提升专业化能力，打造柔性生产体系，实现固定资产合理配置。”

　　精明的投行也看好信义2009年的业务发展。在对玻璃行业其他企业实行减持的投资评价时，摩根大通维持信义“增持”的投资评级。

　　强力研发 二十年前，信义公司在深圳横岗创建，创始人李贤义当时就将发展的目标聚焦于汽车的维修、替换市场。同为创始人之一的董清世回忆说，这个定位源于心中的理想。“我们小时候就非常喜欢汽车，发现汽车玻璃坏了，更换非常困难。由于当时国家外汇非常紧张，所有外国汽车的替换玻璃百分百需要进口，我们想到不如自己来做。”

　　十五年后，理想变成了现实。从2004年起，信义成为了中国最大的汽车替换玻璃（AGR）出口商，在国际AGR市场和国内汽车玻璃出口市场的份额分别达到15%和36%。

　　成功的关键因素之一，是公司强大的新产品开发能力。不仅在汽车玻璃，而且在建筑玻璃，尤其是应用于节能环保建筑上的太阳能玻璃领域，强力的研发都大有作为。

　　信义每年开发2,500种新产品，主要的拓展方向是创新产品性能、配合新款玻璃的样式入口，以及针对汽车重量材料的变化而研发新产品。 SOLAR-X热反射汽车玻璃是信义自主开发的一个典型产品。它与普通的汽车玻璃相比具有隔热、防晒、高透光率的优点，可以有效降低空调的能耗。据测算，装备这款玻璃的汽车一年可以降低10%的用油量。

　　2005年开始立项，信义历经三年，集中了20多人的研发团队主攻这个产品，在生产工艺上实现重大突破。最初，信义从国外引入的产品，采用在玻璃的夹层中间放膜的方法，膜主要是吸收太阳热量，对车内的温度保护有些作用。但由于夹层中放膜时，做弧度大、难度大的玻璃会出现边缘不好处理的问题。

　　信义另辟蹊径，在玻璃的表面镀银，一般的公司只能镀一层，信义可以镀三层，保证太阳光中可见光透光率在70%以上的前提下，最大限度反射太阳光中的热能，且阻隔99.9%的紫外线。

　　现在，SOLAR-X热反射汽车玻璃已远销欧洲，在一些高档车如奔驰、宝马、标致等2008、2009年车型上大量使用。

　　2006年以来，信义在前瞻性研究上，步伐不断加大。中国建筑材料科学研究院玻璃科学研究所原副所长杨建军加盟信义，主导公司的研发工作，带领150人研发团队，负责信义各个产品系列的研发。同时，信义投资2,000万元，建立集团层面的技术研发中心。2008年6月建立了博士后工作站，研究的重点领域聚焦在绿色能源相关的太阳能方面。

　　信义通过技术创新不断推出新型的节能环保玻璃新产品。比如，2008年9月成功开发了成系列的高系列双银玻璃，2009年又开发出了3银Low-E玻璃。技术创新带来的产品结构升级为信义未来发展构筑新的优势。

　　垂直整合

　　汽车夹层玻璃和节能建筑中空玻璃，都属于深加工玻璃产品，其原片玻璃浮法玻璃的产量和质量直接影响到汽车玻璃和建筑玻璃的成品数量和质量。 为了解决上游的原料制约难题，2005年2月，信义在香港成功上市，将首次募集的1.11亿美元投入到浮法玻璃生产线的建造。现在信义不仅实现了原片玻璃自给，还向其他公司出售浮法玻璃产品。在公司内部生产浮法玻璃，提升了供应链的效率，降低了成本，信义的净利润率由2005年的18.8%上升到了2006年的20.1%。

　　作为集团内部的采购商，深圳信义汽车玻璃公司也成了最快的受益者之一。总经理查雪松介绍说：“以前从国外进口浮法玻璃，需要两个月，一个月的生产，一个月的船期；现在东莞工厂生产的原材料浮法玻璃，我们10-15天就可以拿到货。这大大降低了我们的库存，加速了现金流周转。”

　　东莞虎门的信义玻璃工业园，已经建成了一条完整的玻璃产业链。这里囊括了浮法玻璃、汽车玻璃、建筑玻璃三大产业，同时为汽车OEM配套市场和维修市场建立了专业的玻璃工厂。

　　董清世对这个产业链颇为自豪。他说，这个产业链条从三个方面，大幅度地降低了营运成本。一是一吨玻璃的普通包装费占价格的8%-10%，运输费用占到价格的8%-10%，信义将产业链建在一起，消除了这两项费用；二是由于自己做原材料，玻璃的规格和尺寸更容易控制，玻璃的切裁率会更高，减少了浪费；三是对集团的流动资金基本上没有太多的占用，浮法玻璃的库存就是集团加工工厂的库存。

　　除了向上游整合，信义还向玻璃配装整车所用胶条、塑料和五金附件等下游延伸，实现了上中下游完整的垂直整合。早在2001年，信义就建立开发和生产这些产品的信义橡塑制品（深圳）有限公司。这家公司配备有先进的仪器设备和三维入口软件平台以及FDX数据交换平台，可以和国内外整车厂商顺畅地进行数据模型交换，从而和整车厂商进行同步开发。至今已经开发出多种胶条产品，满足了市场上800多种车型的配套要求。

　　专业运营

　　在信义，专业化能力意味着专业化的工厂，高质量产品体系的严格认证，以及为客户提供一站式的优质服务。信义人经历过失败，也在失败的总结中不断取得新的成功，才炼就这身本领。

　　专业化工厂的建设并非一帆风顺。“在公司最初的大本营深圳横岗工厂，产能的问题、场地的问题，矛盾十分突出。我们当时是将所有的汽车玻璃生产都集中在一起，质量标准不能有效区分，造成的后果是高端产品达不到质量标准，低端产品控制不好成本。”查雪松回忆道，“为此，我们在横岗基地分了许多工厂，区分工厂的专业方向。一些工厂供应欧美高端市场的汽车制造商，更注重质量标准，一些工厂是以成本为导向，做到根据不同的客户、不同市场的要求来生产。”

　　深圳的经验也被应用于信义的东莞、芜湖、天津工业园的工厂分类和建设。“我们设定不同工厂对应不同市场，这有助于我们的成本和流动资金的周转。”董清世说。

　　今天，信义汽车玻璃出口到全球一百多个国家和地区。客户有汽车生产商、汽车玻璃的批发商。出口的范围有美国、日本、欧洲高端市场，也有非洲国家的新兴市场。 成为汽车生产商的合作伙伴，力争向配套市场发展，这是信义成为行业领先者另一个重要方向。汽车生产商对配套供应商的产品质量的要求，要远高于维修市场的产品要求。

　　“2003年底我们开始争取做福特（Ford）的合作伙伴时，仅前期质量体系审核就做了两次。”时任项目组长的查雪松对当时的情景仍然记忆犹新。 他接着说：“通过这次合作，我们要求工人操作一台设备，动作是统一的，玻璃温度参数的设置一致，有效地保持质量的一致性。整个公司质量标准化的水平得到了极大地提高。”

　　从接受福特的认证，到第一批产品销往福特，信义用了3个月的时间。今天，信义已经成为福特全球的主要汽车玻璃供应商之一，特别是在福特欧洲市场表现出色，占据较大份额。

　　获得国际高标准质量体系的认证后，信义不断敲开了重量级客户的大门。如汽车玻璃通过了欧共体ECER43认证、美国DOT认证和中国3C认证，美国通用、克莱斯勒（Chrysler）和德国大众（Volkswagen）陆续将信义纳入全球供应商体系。在国内，信义也为不断崛起的汽车厂商奇瑞、宇通、福田、比亚迪等提供配套产品。

　　“成为中国最大的汽车替换玻璃出口商，是信义二十年努力的结果。”董清世说，“信义玻璃的产品品种已达到两万多种。一个采购多品种玻璃的客人，我们可以满足他98%的采购量，同行的其他企业可能只能满足他采购量的20%至30%，信义给客户提供一站式的采购，一站式地满足他们。”

　　柔性生产

　　汽车玻璃的维修和替换市场，以往客户的需求是大批量、少规格，现在的趋势则是多品种、少批量。“过去一个客户可能订购一个货柜，一个型号，现在一个货柜，可能涉及到几十到几百个型号。”查雪松说，“我们现在大批量、小批量都可以很快就做出来，因为我们建立了柔性的生产体系。比如我们换膜的速度、物料的供应、物流运输的安排，都能够快速地反应。”

　　在换膜的速度上，原来一个订单生产，从第一片玻璃涂料到最后一片玻璃出来，平均需要21.5天，现在平均只花4天。在没有增加人手的情况下，工厂的生产效率得到大幅度提升。与过去相比，在没有增加固定资产投资，没有扩建工厂的情况下，现在一个工厂的生产能力是过去的5倍。 在物料的供应上，信义集团每个公司都有一个物料供应小组，物料采购和生产计划，都由销售主管来统筹安排。这种做法打破了以往各部门各自为政、相互平行的关系，建立了物料供应和生产计划都是为销售服务的目标。

　　“这种模式加快了对市场的反应时间，甚至在订单还未确认的时候，物料供应小组的同事就知道，可能有这样的一份定单，会去查看需要采购哪些物料。生产同事就知道，需要怎样柔性安排，按时间交付给客户。在我们公司，品管、研发、生产、采购、人力资源一切为销售服务。”查雪松说。

　　柔性生产不仅体现在信义工厂内部，还延伸到客户端。信义通过与第三方物流公司合作，有效降低了库存。客户需要什么时间供货，他们就通过第三方物流公司指定的时间段供货。客户的仓库里不需要什么库存。这样减少了双方的现金流积压。“从2004年开始深圳信义汽车玻璃公司的销售额在不断增长，但库存在不断下降。”查雪松说。

　　优化成本

　　斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中，曾谈到固定资产成本、产量和价格对利润的巨大影响。董清世也深知其中的道理，除了建成产业群的规模效应外，他对固定资产成本的控制也有独到方法。

　　他选择的控制切入点是减少入口成本和维护费用。2003年，董清世亲自参与规划和入口信义玻璃东莞工业园。他决定整个工厂的规划入口和工程的建设，都由信义人自己来做。

　　这样做的好处有两点：一方面大大降低了入口成本，可以有效控制固定资产投入；另一方面信义人更了解生产一线的需求，在产业布局和工艺入口上考虑得更全面，园区产品线之间能够合理配套，为生产高质量、多品种的产品打下良好基础。

　　董清世清晰地记得，在工业园建设的高峰期，筹建人员达到了200人，大家为了一个共同信念努力工作。“我们从零开始，完成浮法玻璃、汽车玻璃、建筑玻璃三大产业的规划和建设。整个过程只经历了两年半的时间，固定资产花费25个亿，创造了行业内的速度、效益、档次和规模。” 减少维护费用的益处，查雪松深有感受。“2007年10月，我们收购了奔迅公司—原南玻集团汽车玻璃有限公司，现在可以做到深圳横岗信义工厂与奔迅工厂之间变动成本一样，但固定成本就不一样，后者远高于前者，这是由于固定资产带来的后期使用维护费用，以及折旧费用不同造成的。”

　　除了固定资产结构合理外，董清世的财务准则还有重要的一条—谨慎经营。即使在市场利好的时候，也要靠自身积累去扩大投资，而不是向银行借贷去投资。与国内最大的竞争对手相比，信义的负债更少。特别是在2008年以来的经济不景气中，信义仍能保持正现金流以及净利润率的相对稳定，为未来产业的启动奠定良好的财务基础。