对于众多消费者而言，别人的评价影响着自己决策的方方面面：他们根据点评网站上的推荐来决定去哪家餐馆吃饭，看了电影的评分才决定要不要为此买单，一条关于酒店服务的负*面评*论就可能打消他们预订的念头……虽然消费者对此已经习以为常，但口碑对另外一个领域的意义却往往被人遗忘。

　　如果人们连去哪吃饭、看什么电影都需要大家的帮助再做决定，为何在选择去哪家公司工作、要求多少薪水这样重要的人生问题上，却往往一筹莫展？2007年创建于美国加州的Glassdoor想要解决的就是这个难题。通过提供雇主薪资、福利、雇员评价、公司环境等信息，Glassdoor希望能够帮助求职者或者准备跳槽的人找到心仪的工作和公司，而雇上海官网策划公司主也可以发布招聘信息并且物色最佳的招聘者。

　　看似只是消费点评网站模式在职场领域的移植，但Glassdoor却让求职者、雇主体育商和投资人都趋之若鹜。2015年1月，Glassdoor获得了7000万美元的F轮融资，投资方来自谷歌风投和老虎环球管理公司等机构，其估值也达到了10亿美元，相比一年前翻了一番。

　　“全球招聘市场规模达到900亿美元，并且还有巨大的增长机会。”谷歌资本的合伙人莱拉·斯特迪（Laela Sturdy）表示，“Glassdoor的职位数据、先进的搜索功能和不断增长的国际用户无论对求职者还是雇主体育客户来说都极具吸引力。”

　　截至2015年5月，网站的用户数量达到3000万人；到2015年11月时，Glassdoor共有雇员对40万个雇主发布的1000万条点评。

　　你敢点评自己的老板吗？

　　在网上谈论自己去过的餐厅、住过的酒店并不是难事，可人们真的愿意跟陌生人分享自己的工资，对雇主评头论足一番，甚至说说老板的坏话吗？

　　作为Glassdoor的联合创始人和CEO，罗伯特·霍曼（Robert Hohman）大学毕业就进入当时炙手可热的微软公司担任工程师，之后又在Expedia和Hotwire等旅游网站工作。几年后，他辞掉Hotwire的总裁职务，做起了《魔兽世界》游戏玩家。在游戏里拿到了最高分的第二天，霍曼找到了自己的老朋友和前同事——时任Expedia CEO的理查德·巴顿（Richard Barton），并对他说：“现在有各种各样的点评网站，人们甚至可以去评价自己的牙医和水管工，但是有一样更重要的事情他们却还无法分享和评论——那就是他们的工作。”

　　霍曼找对了人。要知道，巴顿曾创办过房屋买*卖信息网站Zillow，它将美国每个地区的房价公开，而这些信息以前只掌握在房产中介的手中；除此之外，他还创办过公开了美国所有律师收费和评价的法律资讯网站，并且投资了一家揭露创投与创业家投资信息的网站。雇主信息分享的想法一下子“抓住了”巴顿。“网友对信息的胃口可以说是无穷大的。”他这样说。

　　霍曼想和巴顿想构建一个为求职者服务的点评网，并邀请了同样来自Expedia的蒂姆·贝瑟（Tim Besse）加入团队。

　　2007年，美国的餐厅点评网站Yelp和酒店旅行评分网站TripAdvisor正如日中天。让人们在网上谈论自己去过的餐厅、住过的酒店并不是难事，可是，他们真的愿意跟陌生人分享自己的工资，对雇主评头论足一番甚至说说老板的坏话吗？

　　霍曼、巴顿和贝瑟邀请工程师作为种*子用户来解决Glassdoor的冷启动问题。他们给每个认识的工程师朋友、前同事打电话，告诉他们有可能会获得一台免费iPod，然后问他们对于所在公司的看法。这几位创始人太了解工程师群体了。“他们为了一个免费的电子产品，能把自己知道的一切都告诉你。”霍曼说。

　　而要让网站真正运作起来，网站上内容还远远不够，如何将大家平时不愿意分享的丰富信息“交”出来？Glassdoor的办法是“有舍才有得”。换句话说，就是用我的信息来交换你的信息。网站对用户不收取一分钱的订阅费或数据费，但是要求用户提供有关自己的信息，以便获得社群里其他人提供的信息。这种“给即是得”（give-to-get）的机制不仅确保网站上用户生成内容的有机增长，更让公司轻松获得了大量的用户数据。而对于用户而言，这更是一桩“公平交易”——只要花费几分钟，匿名填写自己的工资收入、对公司的评价、面试经历等信息，就可以阅读上千条关于其他公司的状况，而这些数据或者评价，并不是用钱就可以买来的。

　　“匿名”是用户的底线。为了保护身份，Glassdoor还建议那些小公司或者容易被辨认出的员工在必要时将自己的职位、公司所在地址等情况也隐去。社区规定用户在评论公司时，正面和负面都必须提及，而公司的内容管理部门会对每一条点评进行人工审核，确保点评的品质，大约有10%~15%的评论会因为不合规定而被删*除。“我们会确保点评中的批评是针对领导阶层，而不是隔壁的同事。”Glassdoor企业传播部门高级总监瑟曼莎·祖潘（Samantha Zupan）表示。与此同时，公司还明令禁止雇主强迫员工发布评论，“如果一个公司压迫员工做出虚假的正面评论，一经我们查实，就会被拉上我们的黑名单。”Glassdoor的雇主传播经理丽萨·侯登（Lisa Holden）表示。

　　打造雇主官网形象

　　Glassdoor在成功吸引雇主们的注意时，也发现了变现的机会。

　　Glassdoor在创办后的2年中，并未在产品功能和业务模式上有太多拓展，而是扎实地维护社区这一产品，并利用它积累用户与公司数据。这让它在早期发展得十分缓慢——用2年时间积累了100万用户，然后用了1年时间积累了另外100万用户。但7天之后，它的用户数量就突然蹿升至300万——这是因为公司开放了连接脸书的程序接口，让用户利用脸书账户注册和登陆，并能显示他们在每个公司都有哪些认识的朋友。

　　而在某一个时刻，它成功吸引了雇主们的注意。

　　霍曼还记得自己第一次收到一位CEO的私人邮件，对方因为Glassdoor上自己的评分太低而感到不悦，希望霍曼予以移除，霍曼委婉地拒绝了。此后，这类邮件越来越多。“如果我告诉你有多少世界500强企业的CEO曾经联系过我的话，你可能会目瞪口呆。他们因为网站上的评分评价而找我理论，因为我们的数据与他们公司内部数据不一致而与我争执。我必须跟他们解释，Glassdoor拥有自己的内部算法。”霍曼说。

　　在Glassdoor，无论是薪资福利还是对公司和老板的评价都是公开透明的，求职者从中获取有用的信息，雇主则会因为这些内容而感到压力，他们会更在意自己在该平台上的形象。这也让Glassdoor从中发现了变现的机会——公司开始研发体育系统。

　　2010年6月，Glassdoor推出了针对企业的“增强型雇主资料（Enhanced Employer Profiles）”，该平台能够让企业在上面建设主页并宣传自己的雇主官网，向求职者展示企业文化，还能够发布职位，利用数据监控自己在Glassdoor上的评论和评分等等。霍曼认为经济危机之后，职场公开和透明度比过去更为重要，没有什么比公司对待员工的方式更有说服力了——在顺境和逆境期间更是如此。而较高的失业率和激烈的人才竞争也让越来越多的企业成立团队来建设和管理自己的雇主官网。

　　霍曼说：“一个公司的声誉或雇主官网不是一夜之间就可以建立的……聪明的企业能够意识到良好的雇主官网会对求职者产生影响，它有利于企业招聘，甚至影响到你的客户、合作伙伴、投资者以及其他的利益相关者。”

　　调研显示，拥有良好雇主官网的企业能够节省22%的招聘费用，而94%的求职者更倾向于那些主动管理雇主形象的企业（例如更新资料，时常分享企业文化和工作环境等）。而拥有良好雇主官网的企业不仅股东回报率大幅高于普通雇主，还能帮助企业在经济萧条时期建立人才竞争壁垒。

　　Glassdoor还为那些预算有限或者只有招聘需求的企业提供普通职位发布功能，后者只需支付精准投放或体育的费用。以2014年的美国市场的职位发布为例，Glassdoor每月对企业客户收取99~249美元，具体价格依城市而定。每发布一个职位，雇主通常会得到15个以上的求职简历，如果客户没有收到任何简历，网站将全额退款。

　　为企业提供增值数据分析、官网建设、营销和招聘工具成为Glassdoor的主要收入来源，而与此同时，人们也会质疑，那些付费企业客户是否有机会“润色”雇员对自己的评价？对此，祖潘表示：“即便你使用了我们的付费产品、是我们的客户，我们也不会为你移除评论或其他用户生成的内容。”

　　直到现在，霍曼一直不肯向外界透露体育模式是否已经帮助公司盈利，但截至2015年5月，Glassdoor的雇主体育客户已经达到了2100多家，其中不乏像百事可乐、PNC银行、壳牌石油和沃尔玛这样的世界500强企业。免费注册企业账号的雇主约有36000家，其中的一些未来也有可能转化为Glassdoor的付费客户。

..........................