近日连续看到两则关于H&M的新闻：一则是在当前的经济寒冬中，H&M在欧美却受到消费者的狂热追捧;一则是H&M北京首家旗舰店在前门大街开业，慕名而来的北京市民在试衣间前排起长队。

　　由此想到ZARA。H&M也好，ZARA也好，依靠独特的模式创新在这个环球同此凉热的冬天里的闪亮表现，给予我们的启示是深刻的。接下来的篇幅，将着重就ZARA的模式创新浅谈个人的一点认识，期待引起更多的思考和求索。

　　在我看来，ZARA成功的根本原因在于深刻洞察行业本质特征基础上的模式创新。服装行业具有什么特点?第一，新品推出速度快，产品生命周期短;第二，产品贬值速度快，价格波动风险大;第三，容易形成库存和资金占压，吞噬经营利润和导致财务风险。

　　那么，服装行业的本质特征是什么?ZARA并不认同业界传统上“量多款少”的规模经济观点，而是认为如何尽可能缩短时装从产品入口到完成销售的时间———前导时间才是问题的真正要害，因为只有这样才能快速响应全球各地的市场需求，而一旦跟上了市场需求变换的脚步也就意味着踏上了高速成长通道。

　　理解了“前导时间”这一行业本质特征，ZARA的成长模式便简单而清晰地呈现出来———速度经营：强调快速入口、快速生产、快速销售、快速更新，以最快的速度来响应市场需求。ZARA创造的“速度”奇迹令人惊叹：每年推出1万余款新装，从产品入口至成品上架最长3周时间，始终保持每周更换款式2次、每种款式上架不超过3周的运营规律。“速度经营”的结果是，过去3年许多竞争对手财务状况不尽人意，而ZARA的销售额和净利润均以每年超过20%的幅度持续增长。

　　进一步展开进行分析，ZARA“速度经营”模式的关键点在于：第一，模仿而非创造。ZARA并不热衷创造潮流，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。为此组建了一支多达260人的包括入口专家、市场专家和采购人员在内的“三位一体”的商务入口团队，并派出“时尚观察员”在世界各地专门跟踪最新的时尚潮流信息。

　　第二，速度而非成本。ZARA打造了一套从入口、制作、物流到销售的高度垂直整合的供应链管理体系，强调速度而非成本的做法在业界特立独行：同业流行将生产向发展中国家外包以降低成本，ZARA却80%的时装在欧洲地区生产;同业流行“轻资产”战略，ZARA却自己提供40%的布料，50%的服装由22家自有工厂生产，更投巨资建起多个高度自动化的物流中心;同业采用轮船和火车运输以节省物流费用，ZARA却不惜成本采用飞机和卡车，为的是追求快速、灵活的物流效率。

　　第三，款多量少而非量多款少。传统服装企业大都采取款少、大批量采购、大批量生产的策略，以实现规模经济效应。ZARA却反其道而行之，“款多量少” 的策略有效强化了产品的新鲜感，在消费者“独占心理”的驱使下，ZARA新款服装总是一上架就在很短的时间内被抢购一空，而且它的零售服装平均售价可以达到标价的85%，远高于同业水平。