2010 年底，《中国机械工业》发文提问，振华重工作为一个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产100 万美金，发展到营业额276 亿元（2009 年），成了国际市场的龙头老大，却为什么在2010 年会亏本呢？两年后，本文从供应链和运营管理的角度来寻求答案。

　　牛鞭效应：设备制造是个周期性行业

　　先从行业说起。振华重工以重型装备为核心业务，处于产业链的后端，业务量受牛鞭效应影响很大。例如GDP 回升，消费者的购买能力增强，带动厂家的产量和销量；产量和销量提升，带动运输业务，包括海运；海运增加，带动港口业务；现有港口装备不够用，于是就增加港口装备，带动振华的业务。反之反是。越在后端，受影响越大。例如2009 年，全球GDP 下降2.25% ，振华的实际合同签约量下降50%，直接导致2010 年出现首度亏损。

　　归因于牛鞭效应，无论是农用机械、矿山、电信还是半导体制造设备、飞机制造，都难逃脱周期性的起伏。在短短20 年中，得益于中国经济的高速发展和“中国制造”的成本优势，振华重工并没有经受多少大起大落，但这并不是说行业的周期性不存在。2008 年金融危机下，全球基础建设投资锐减，新合同剧减，2010 年营收相比2009 年锐减38% ，设备折旧等巨额固定成本如同石头露出水面，振华就亏本了。

　　这亏本是由于成本刚性太大，没法与营收成比例降低造成的，得从供应链和运作管理上找答案，总结成三个词，就是轻资产、重运营和控制复杂度。

　　轻资产：化固定成本为变动

　　从2004 年营业额71 亿元，到2008 年的274 亿，振华重工经历了爆炸式成长，固定资产也从25 亿元激增到115 亿。在2010 年，设备折旧约10 亿元，几乎是三年前的两倍，其增加额占2010 年净亏损的70% 左右。固定资产一旦投入，就得折旧，如果能化固定成本为变动的话，公司的成本结构就更灵活。这就是轻资产的概念，可以通过外包非核心业务来实现。

　　在大批量行业，轻资产的概念很盛行。例如苹果公司自从1997 年乔布斯重归，就关掉了生产设施，外包生产给亚洲的合同制造商。通用汽车剥离德尔福、AMD剥离芯片制造业务、IBM 脱离生产，进入服务行业，走的都是轻资产的路。在小批量例如设备制造行业，轻资产的概念相对较新，因为在这些行业，产品入口和生产工艺入口往往联系紧密，两者分离，容易影响到新产品的开发和导入，但是并不是说就不能做轻资产。例如波音的最新一代飞机787，就是轻资产的典型：波音一改传统做法，把研发和生产大幅外包给全球供应商。虽说在产品开发期几经延误，但是在固定成本控制方面还是挺成功。

　　有人会说，上海logo入口振华重工本来就是制造起家，制造是其看家本领，把制造外包掉，这还做生意吗？这得分清核心与非核心竞争能力，以及相应的代价。

　　振华重工的一项能力是远程、大吨位的整机投放能力，有自己的船队，能把几千万吨重的钢结构投放到世界各地。这能力的确能给振华一定的竞争优势，但养着那么大一船队，其有效利用率该有多高呢？收益是否能抵消成本？就如苹果可以自己建厂生产芯片，这样就用不着受制于三星或者东芝。你也可以说芯片制造决定苹果的命运，是关键竞争能力，但是自己生产芯片成本太高，苹果还是继续依赖供应商。而本土竖向集成、大而全的公司，由于观念落后和历史包袱，还在撑着重资产的大船，在经济大潮中踯躅前行。

　　重运营：把成本做下来，把绩效做上去

　　讲完了轻资产，接着讲重运营。本土创业型公司的爆炸式增长，靠的往往是创业家敏锐的商业意识，再加上苦干、硬干。其成本低，并不完全是因为管理和成本控制做得好，而是因为国内人工成本低。

　　由于系统、流程等方面的欠缺，这类公司通常很多都运作低效，浪费亦惊人，从动辄数以十亿计的呆滞库存就能看出这一点。经营粗放，生意好、利润高，一俊遮百丑；营收下降，这问题就如石头露出水面。这时候就得从卓越运营上要效益了。

　　柴米油盐，运营专家就是把家理好，让公司井井有条地高效运作。例如苹果公司能有今天，离不开乔布斯主导的产品开发，但是现任CEO 库克驱动的卓越运营也是功不可灭。1997 年乔布斯重回苹果公司时，做的一件大事就是从康柏挖来了库克，让他理顺公司的运营以及供应链，关掉众多的生产设施，启用亚洲的合同制造商，建立JIT 库存系统。

　　这些举措全面降低了产品的成本、提高了产品质量、缩短了交货周期，为苹果的非凡成功立下了汗马功劳。可以说，没有卓越运营，苹果还会是个优秀的创新公司，但是绝不可能成为世界上市值最高的公司。

　　对振华重工来说，要维持主打产品这么高的市场占有率，离不开高效低成本的运作。创业与守成需要不同的技能。粗放经营可以打天下，但决不能守天下。守成需要的是运营专家、宰相型的人才。

　　管彤贤就如乔布斯，独一无二，不可替代，留下的也是一大家业，其继任者们的第一要务是守成，在卓越运营上展现自己的价值，把成本做下来，把绩效做上去，在守成的基础上开发新产品、开拓新市场，而不能走只拼价格，有了市场份额却没有盈利的路子。

　　控制复杂度：与“成本败退”做斗争

　　小批量行业，品种多，批量小，客户定制多。结果是产品型号越来越多，批量越来越小，零件号泛滥，规模优势丧失。公司的市场占有率越高，为了进一步增加市场占有率，就得进入更加细分的市场；市场越是细分，定制就越多，批量就越小，产品入口就越复杂；复杂度越高，相应的生产、采购、售后服务单位成本也就更高，公司在成本上的竞争力就越低。这时，更低成本的竞争对手就会乘虚而入，蚕食公司的市场份额，可由“成本败退”曲线来解释。“成本败退”曲线表明，单位产品成本通常由两大因素驱动：批量以及品种。经验表明，同一产品的批量翻倍，产品单位成本下降15% 到25% ；产品品种数量翻倍，产品单位成本上升20% 到35% 。

　　在振华重工崛起之前，港口机械被外国企业垄断。作为低成本竞争对手，振华重工首先进入的是批量相对大、技术难度相对低的产品。他们以更低的成本进入，夺取一定的市场份额，导致外国竞争对手在这些产品的市场份额下降，批量更小。这样，他们的批量驱动的单位成本就上升，就如图中①的箭头所示。作为应对措施，外国企业利用自身优势，开发更多技术要求高、但批量往往更小的产品，结果产品线、产品型号更多，造成品种驱动的单位成本上升，就如图中②的箭头所示。①和②在一起，就造成外国企业的总体单位成本上升，如③所示，给振华重工等低成本竞争对手更大的空间，导致前者更多的产品线受到攻击，形成恶性循环。这就是所谓的“成本败退”曲线。就这样，振华重工就一步步蚕食国际竞争对手的市场，在港口机械的国际市场占有率达到惊人的78% 。

　　有趣的是，“成本败退”让振华重工成为行业老大后，也很容易成为“成本败退”曲线的牺牲品。对于港口机械装备，国内竞争对手们也在虎视眈眈。其战略与振华重工击败日美欧企业的不会显著不同。面临更低成本的竞争对手，振华重工只能选择两个战略中的一个：要么有效降低成本，迎头竞争；要么彻底退出相应的产品线，专注更高端的产品。而有效降低成本，离不开复杂度的控制，尤其是在小批量生产行业。

　　复杂度控制得从产品入口开始。大型设备行业以定制化为特点。就港口机械而言，每一个港口都不同，港机的尺寸都可能不同，这是需要定制的客观条件；但所有的港口都有一定的共性，注定港机也有共性，这是标准化的基础。定制化和标准化之间要有个平衡。问题是产品开发人员花多大的努力来平衡，或者说是否有意来平衡。一昧的定制，最终会导致企业陷入复杂度大增的困境而不能自拔。

　　在产品开发上，入口人员很少能清楚理解产品复杂度带来的成本。常见的观点是反正公司有一套生产、采购、销售、服务配套体系，多一种产品，也无非是“一只羊是放，两只羊也是放”，对公司的成本结构没什么大影响。人人都这么想，这么做，几万人的公司，用不了几年就是产品线、产品型号泛滥，这羊就不再只是一群，放羊的也不再只要一个人，羊圈也不再只需一个，复杂度带来的成本就侵入公司的每个角落。例如汉王科技有37 种电纸书，深陷高复杂度带来的高成本、低效运营而不能自拔。手机行业的产品复杂度大到一个地步，用中国电信的董事长常小兵的话说，就是弄出那么多种手机来，让人连名字都弄不懂。可是全球手机行业的利润，73% 的被苹果公司攫取，而苹果公司在管理产品的复杂度上就做得非常好。

　　大批量行业如此，小批量行业更糟。欧洲有个设备商，几乎每台设备都是定制，即使同一客户也是如此。抛开生产、采购，这在备件支持上也是噩梦：卖一台设备，就得有半台设备的零件做备件，这成本有多高！备件有货率还是没法保障：出于成本考量，有些非常昂贵、消耗量非常低的备件只能选择不备，不备不意味着不需要，需要的时候就得等很长时间，停机待料，成本惊人。

　　高复杂度带来的种种问题，在公司规模达到一定程度后就如雪崩，应付不了，这个欧洲公司只好把自己卖掉了事。而买下的那个公司，原指望成功进入一个新的产品领域，几年来却一直为复杂度买单，亏多赚少。

　　复杂的定制化入口、低效的供应链运营、众多的产品、零件，在振华重工这个140 多亿元固定资产的巨轮上，销售能预测对、生产能生产对、采购能采购对的概率有多高？基本为零。种种低效，最后都以库存的形式积压下来。经济危机下，需求没了，库存积压就如冰山一般凸现出来，从2007 年底的16 亿元，到2011 年底的61 亿，这里面该有多少过期库存。注销掉以后，不要说未来几年的盈利，就是过去10 年的累积利润84 亿估计也所剩无几。

　　这也是复杂度高、周期性强、运作低效的大型设备行业的悲哀：生意好的时候雇人都雇不及，整天催货、加急，看上去赚了很多钱，其实浪费也惊人；经济寒冬一到，就守着一堆呆料和多余产能，两相抵消，所剩无几。

　　刘宝红，美国注册采购经理(C.P.M.)，“ 供应链管理专栏”(www.scm-blog.com) 创始人， 西斯国际(CSCS International) 执行总监。他毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，获得六西格玛黑带资格。他现旅居硅谷，经常往返于中美之间，培训本土采购、计划与供应链管理人才，并提供咨询服务，帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。他于一月份在国内出版的书籍《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，连续7月占据销售排行榜首。