“拖沓的官僚作风、敝帚自珍的陈腐技术以及愚顽不化的手续关卡都在扼杀我们。”在Hacking Work: Breaking Stupid Rules for Smart Results一书中，组织入口咨询师延森（Bill Jensen）和资深的黑客顾问克莱因Josh Klein）向世人揭示了这些问题有多么严重。那些琐碎的规程和层级结构，就是专为扼杀创新而生的。

　　延森和克莱因进而开出了药方：工作场所的黑客，即那些通过免费软件与便宜的硬件来回避那些冗繁的规则，曲化指令链，回避掉无理的安全戒备的人。对组织领导者来说，下一步是要放松他们的掌控力度，营造出以用户为本而非以企业为核心的工作环境文化。也就是说，在如何完成工作方面，给予员工自由的回旋余地，鼓励他们发展有效率的权变措施和捷径。

　　两位作者说，至少他们希望，行政人员会更愿意睁一只眼闭一只眼，关注结果而不是繁文缛节。“领导者制定了规章，也就创造出了一种尽在掌控的幻相，”延森说，“但是员工会说，‘如果这些制度有意义，我会遵守它们；如果没有，我就不会遵守。’”

　　以下是The Conference Board Review杂志对两位作者的采访。

　　这是以用户为中心吗？

　　我们很容易看到大多数的系统都是以企业为中心而不是以用户为中心。但在书中你们谈到，像通用电气这样的组织，他们也认为自己是彻头彻尾的以用户为中心，但实情并非如此。他们做错了什么呢？

　　克莱因：公司可能会入口出一些基础架构与工作程序，让事情变得对领导者来说很容易—在GE，人们在克劳顿管理学院（GE Crotonville，通用电气的企业大学—编者注）学习—但是对于从事实际工作的员工来说，这些程序却严格而复杂。管理层可能没有注意到一线员工的需求，而那意味着每个人都不得不更费力地工作，花更多的时间开会或是通过视讯会议解决问题，而不仅仅是按个按钮。为了做点事情，员工可能要先跳过10个或20个安全环节，因为系统的入口主要顾及的是公司安全，而非帮助员工把一个产品送到顾客的手上。没有人从相反的角度来审视系统。

　　这个公司后来经历了一次合并，并开始入口一个以消费者为中心的环境。它做对了每件事，独独忘了公司该如何为顾客服务这一入口初衷。在等待最终敲定这一基本架构的过程中，员工有一年的时间都不得不在无法使用电子邮件的情况下开展工作，所以他们老在盘算如何跳过公司的防火墙。不是说他们不是好人，而是因为他们需要一个与外界沟通的渠道。但没有人从这个角度考虑问题，高管层的目标是建立最有效、最实在、生产率最高的方法以管理顾客流，而没有人说，“来，在没有电子邮件的过渡时期，我们该为客户经理做些什么？”

　　黑客都干些什么？

　　可是，看上去大多时候问题都出在现有系统上。会不会是公司对已有系统已经投入了太多了？改变它是否需要很多精力和成本呢？

　　延森：多数公司现在仍保持着这种管理习惯，就是事无巨细尽在其掌握之中。如果他们要求你必须每30天清|除一次电子邮件，那么每个人都会照办。他们以为自己控制着他们的基础架构——其实并非如此。每个员工私下都可以四处游荡，有能力链接到数据库并且分发数据，和其他人沟通，他们握有一把能够解决所有问题的万|能|钥|匙。他们都是好人，只是你的基础构架看上去太蠢，所以他们绕过了它，因为他们手中持有的工具比你们给他们的更有力。

　　克莱因：昨天和我谈话的一个20多岁的小伙子正要和他的老板协商，他们准备检查一些合约文件，而他用自己的iPhone拍了张照片。他说：“用这种方法，我可以有一份我能引证的副本。”他们没有意识到的是，他用了爱笔记（Evernote）这个应用程序，使用光学特性识别，这样它能够将整个文件转变成文本，以供复制和粘贴，并且像搜索大型数据库某个部分一样，搜索他曾经扫描过的所有文件中的每个组成部分。因此从本质上来说，他所做的，是为他的老板创造了一个比较所有不同合约与条目的工具。

　　听上去好像更有能力了，但是从风险的角度看也更危险，不是吗？人们假定它是一个封闭的系统，但是现在信息是潜在开放并且是可获取的。

　　延森：可以这么说，但也未必尽然。在这一个案中，那个人的所作所为使他的老板更强大，给了他的公司一个重要的竞争优势。真正危险的战略方法就是假定它是一个封闭系统，那才真是你自取灭亡的关键所在。你的优秀员工只是出去做了些拍照的事情而已，纯粹是为了更有效率、更实在、生产率更高，他没有任何恶意。你应该对此欣然接受。

　　如果你设想你的基础架构实际上是一个开放系统，那你就要开始重新入口那些规程，并及时建构起来，比方说职业伦|理培训等。你必须摆脱对控制权的幻想。如果公司认为员工不能用iPhone工作，但是员工却能用iPhone更好地服务顾客的话，他们就知道自己应该如何做了。

　　是时候放弃掌控一切的幻想了！

　　我从你们的书上看到，那些能够让黑客工作的大多是免费软件，我想知道的是：老板们真的会那么关心自己的员工都在使用什么软件吗？

　　克莱因：公司已经在ERP解决方案上下了很大的投资—不管用什么来使他们的基础架构运转起来—他们都不自觉地试图去控制员工的心灵和思想。我曾受邀去荷兰，给一个位列《财富》百强的公司做了一个内部演讲。我从反馈表上获知的一个意见不是有关我所讲内容或者看法的品质，而是批评我没有遵循他们使用PowerPoint的企业政策，也就是说，在他们那，我必须采取某种特定方式做事。这就是一个《财富》百强公司，除非程式化地使用模板，否则不允许任何人分享他们的观念？这多荒谬！

　　延森：对员工而言，被迫遵守所有这些愚蠢的规则就像被红火蚁吃掉一样，他们觉得就像是被慢慢啃啮直至咬死一样。我所说的这家公司在荷兰，是一家全球性的机构，他们估计自己有百分之六十的时间都花在管理业务上，处理基础架构层面应该解决的事情。例如，一个订单还没有被正确地输入系统之中，因为它必须继续向上呈报，还需要某个人批准。这样在某个人没批准它之前，他们不能在中国发货。而他们在中国已经发送了另一些东西到同一栋大楼里，但是因为管理架构层面并没有提供正确的楼层号，所以那东西只能躺在楼里，而顾客却拿不到产品，因为没人知道还要把它送到三层楼下面去—这事真是愚蠢至极。

　　整本书中你们都在解释，黑客们是为了他们雇主的利益在工作：“伟大的黑客不是花公司的钱为自己省事，而是为自己和公司在做节省！”可以推测，如果雇员们能这样努力，行政主管们应该很高兴。

　　延森：高级行政主管不喜欢有任何人来挑战他们拥有掌控权的幻觉。但是也有少数例外，比如Zappos的谢家华（Tony Hsieh），他说：“顾客是最重要的，如果你花6个小时打了个电话去解决问题，没问题，我能接受。我不打算设立规章制度，Zappos有自己的目标，有自己的价值观，员工要做的就是遵循它们，我相信他们能做到。”有了这样的态度，员工不再需要非法入侵—当他们拿出不一样的解决办法，得到的是这样的回应：“好，这是个创新，干得不错！”

　　克莱因：谢家华讲了这样一个故事。一位女顾客给她先生订了一些鞋，但是不久她先生去世了，她想退回这些鞋或是取消订单，最后在电话里负责接待她的那位员工给她送了花过去。本来这位客服人员有可能受到老板的责罚：“你花了20美元买花啊？这可不在我们的预算里。”但是这件事却给收到花的人留下了难以磨灭的印象，她在一个重要的博客网站写了一篇热情洋溢的评论，结果那个员工收到了大把赞誉。

　　两相对比，我工作过的一间公司曾经有位员工的家里有人去世，因此他没来上班。但是公司有一封自动电子邮件却发过去告诉他要扣薪水，知道这位员工是因为家人过世而没来上班的人因为太过畏惧来自管理层的责骂，因此不敢做出任何反应。所以那位员工除了收到那封通知他将会被扣薪水的邮件之外，没有收到公司里其他任何人的邮件。于是，他辞职了。基本上就是这样—由于所采取企业文化的特质与领导力的特质不同，处理方式也很不一样。

　　你们写到，高级行政人员对黑客行为最寻常的建议就是，“你们在做任何事之前都应该寻求管理层的建议和帮助。”

　　延森：任何规模超过数百人的组织中最至高无上的咒语都是，如果你没有得到如此这般的许可，你就不能做任何事情。但是，关键在于这些人不会同意你接触他们的运转系统，因为他们想一直掌控你。

　　你们写到，公司倾向于到不得不变的时候再做改变，你们也说，“只要再次运转起来，它就又回到自上而下的中央集权控制，改变只会在下次又有麻烦的时候发生。 ”

　　克莱因：各个组织都倾向于为自己编撰条规，然后他们会变得僵化，之后再爆发“革|命”。因此，基于我们对人性的了解，这种问题将会一直存在下去。时光流逝，将要发生改变的是，随着更有创造力的以雇员为中心的观念产生出更好、更多的有益成果，各种组织将会更乐于接受变革。

　　延森：创造控制权幻觉的需要一直都存在于人类历史之中，同时还存在着创造出现实控制权的需要。这不会消失，正在发生变化的只是我们对待它的方式。如果员工能够从不切实际的需要中走出来，为了他们的公司同时也是为了他们自己开始贯彻上述观念，那么这可上海商标入口公司能将是未来20年里决定他们事业成败的关键因素。如果员工觉得他们的个人需求获得了足够满足，工作将会起飞，像其他应用程序一样完全改变我们的生活。

　　对公司来说，优势与风险并存，而你得积极降低风险。挑战在于：你是准备通过结构和控制来降低风险，还是准备和你的员工一起工作，让他们就像机构的投资者一样，和他们成为最亲密的队友？

　　原文经许可摘自 The Conference Board Review杂志2010年秋季刊。The Conference Board登记版权。何娟娟译。

　　Matthew Budman是The Conference Board Review杂志的总编辑。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。