凯马特选择供应商的标准有何变化？

    10年前，我们关心的主要是价格，

Rick Harrison

当时的3个基本标准是：有竞争力的价格、质量、按时交货。这3个标准一直是我们选择供应商的主要因素。但是近5年来，凯马特在采购中的做法有所改变，我们要考虑的因素远超出上述3个标准，其中，突出的一点就是要求增加附加值。

附加值具体指什么？

    首先是售后服务。要成为我们的供应商，首先必须在美国有办事处并开通800电话。我们所有的马来西亚、泰国和中国的室内家具供应商都能做到这一点。如果我们的末端消费者对产品有什么问题时，可以直接拨那个号码；而不用打电话给凯马特，然后再花上4-6个星期等零配件从国外运来。

    美国顾客希望即时满足要求，要做到这一点，你只有设法第二天就把所需配件送出去。因此，我们寻找的供应商，不管是否是直接出口商，都要能向末端消费者提供这种服务。

    我们刚刚开始做的另一个件事是由供应商在我们的商店里建柜台，由他们自己在我们商场的柜台上陈放产品。这一点供应商不得不考虑，因为美国国内的供应商能够做到这一点，如果你想与美国同行争生意，你必须在各方面增强竞争实力。

除此之外，供应商还有什么新方法产品包装入口增加附加值？

    凯马特以体育促销，因此供应商对凯马特的帮助还体现在体育支持上。我们的顾客在看到商场削价销售的宣传之后就会进来购买，在我们的定单中，有55%是购买体育宣传过的商品。有的连锁店自称天天低价销售，但实际上他们可能一个月只做一次体育，而我们则每个星期日做一次，平时也做大量体育，比如在星期三或星期四，用体育吸引顾客。顾客虽然是冲着体育商品而来，但他们同时也会顺便以正常价格购买其它商品。

    体育要花钱。我们每星期要印2.5亿份体育在全美各地散发。这是对供应商产品作实际宣传，因此，如果他们的产品出现在体育中，他们应按比例承担费用。我们希望供应商支持我们的体育宣传。自80年代起，我们已与美国国内的供应商这样做了，现在我们要求包括中国在内的海外供应商也这样做，他们在FOB价格中应包括可能发生的体育费用。

    供应商可参与的另一件事是清仓处理。有些商品销售达不到预期效果，对此，零售商和供应商都有责任。遇到这种情况，供应商支持我们的减价销售以腾出所占的货架。这样做销售商有损失，但滞销商品尽快撤下就可推出其它商品。在这件事上美国供应商与我们配合很好，我们也希望中国供应商如法炮制。

这样做岂不是增加了成本？

    是的，在198_9年时，进口供应商所要做的只是测算产品制造成本，加上自己的利润就构成了产品的FOB价格。如今他还要测算其它方面的费用。尽管如此，他仍会保持原有竞争力，因为美国同行也同样得把这些费用计入成本。

交货时限是否紧要？

    至关重要。以前，我们的定单都是一年的总定货单，然后分4批交货，每3个月一批。现在已不再如此。我们现在下的耐用品定单中有25-50%是重复定单，交货期均在30天之内。我们的备货定单一年要下达5-7次，有时高达9次，供应商拿到定单后常常只有30天的交货期，因此，他手头一定要有一批原材料，定单一到立刻赶制并出运。

    不少供应商开始把仓库搬到美国，他们接受残次品退货，我们可在不必退款的情况净货退还供应商，他们也可迅速补上所缺。

供应商对你公司要求的接受程度如何？

    我们的大供应商显然已接受这些变化。他们发现，达到我们的要求后，与沃尔玛、西尔斯(Sears)、JC Penney或其它任何公司做生意容易多了，因为零售业正寻求这种变革。

    中国虽然已经开放市场，并让国有企业改制，但是，一跨进国有企业，你会发现与5年前并没多大区别。他们仍然不理解我提到的新趋势，仍然只知价格、价格；只要价格能够接受，其它诸如按时交货、质量等要求都不计较。但外面的事实并非如此，远非如此。

中国厂商成为合格供应商的障碍？

    中国厂商最大的障碍可能是文化方面的。从来没人要求他们采用新的方式工作，他们仍然相信，只要自己的产品价格低廉，其它都无所谓。他们之中许多人从来未跨出过国门，这是最大的问题：他们不清楚西方人是如何做生意的，因此对我们提出的需求，他们感到茫然。

    但是，如果有人醒悟、抓住机遇，信任我们，接下生意，肯花时间、花钱去学习，那他一定进步很快。以前，我们曾有过只考虑价格的供应商，开始与我们做5百万美元的生意，后来他们学会了新方法，生意做到5千万。如你也想与我们做千万美元的生意，就必须学会新的思路，这样你不仅与我们，也能与其它采购商做大买卖。否则，买卖双方生意不会超过25万至50万美元，而且不会持续多长时间。

中国供应商如何才能扩大与凯马特的业务量？

    对于那些能按我们要求办事的中国公司来说，业务量在增长。他们具有全球性思维，就象美国制造商一样。美国厂商能提供的你也一定要能提供，而且成本要比美国同行低15-20%。这就是我讲的中心话题：附加值，即制造商在价值方面增加了多少。

    你可以制造一个高价产品，但其它人也能做。区别在于我上面谈到的几个方面。以灯泡为例，中国有上百家厂能供货，但我们却从菲律宾进货，因为那个供应商和通用电气曾经有过业务，理解附加值的概念。他能告诉我们通用电气的发展方向，他也知道如何在清仓处理方面协助我们。虽然我们可以在中国买到同样产品，甚至还便宜一分钱，但也许省这一分钱不值，因为菲律宾厂家的附加值值5分钱。

    中国已有一些供应商开始理解我们要求并付诸实施。与我们做生意的中国企业中，约95%是合资企业或外商独资企业，只有5%的是国企。这个比例很小，但正在增长，这表明国有企业也开始吸收国外的东西，开始明白怎样才能成功地和凯马特做生意。

供应商为什么必须了解美国市场？

    我们建议所有供应商有必要象我们一样了解西方市场。他们要熟悉时尚、潮流、色彩、流行款式和目前上市品种，他们要了解我们的竞争对手在做什么，我们发展的方向是什么。有这个基础，我们才能作出更明智的决定。

    因为，虽然凯马特、Target和沃尔玛都属廉价零售店范畴，但各自特点不同，分工各异。我们要抓住自己的主要顾客群，不希望在同一种商品上竞争，要与众不同。制造商应抓住这个切入口。他们若了解我们对手的动向，就应帮我们朝不同方向发展。

供应商如何才能够达到这一目标？

    他们应到西方实地看一看，参加西方的贸易展。虽然花钱，但他们必须深谙国外市场。10年前，是我们提供入口、告诉他们该生产什么，他们只需懂得如何制造产品就行；但是，现在，贸易公司都不再仅仅从事单纯的贸易业务，它们同时也是入口所，入口自己的产品，开发自己的专有市场。所有制造商都应拥有入口队伍，自己入口产品。这样，你就可以说：“凯马特，这是我们的入口，是专供你们销售的产品”。与我们合作的供应商应该这样对待市场。

受访人： Rick Harrison
凯马特副总裁
电话：+852 28233111
传真：+852 28652341
电子信箱： rharriso@hongkong.kmart.com
翻译：张大敏