“在这个时代，开放者赢，中央控制者输。”

　　凯文·;凯利这位“网络文化”的发言人和观察者在其著作《失控》中如此说道。互联网对商业世界的冲击正逐步渗透到整个传统经济，将传统经济逐步带领到一个全新的领域。传统企业已逐步意识到自己必须学会开放，以前封闭起来一家独大的模式已经不再适用于互联网时代了。

　　互联网的发展对传统企业来说，为其提供了自我摸索、尝试变革的良好机会，要适应互联网时代的商业模式变革，组织变革是传统企业无法绕开的一步。

　　撕开裂口，直面痛点

　　波士顿咨询公司(BCG)今年在北京发布的最新报告《转型求变，致胜未来》指出，中国企业的组织与人才转型之路上普遍面临三大痛点：一是管控模型，多数中国企业习惯中央集权制度，面对组织规模扩张，无法寻求“收”“放”之间的妥善平衡;二是组织入口，传统的组织入口使企业面对变化反应迟缓、合宣传海报入口作不畅，无法做到以客户为中心，难以及时应对新市场新趋势;三是人才管理，中国企业在人才的“新旧交替”中遭遇吸引保留不力、能力断档、基因传承的挑战。

　　互联网是平台，与以往的平台相比，互联网连接的范围更广泛、效率更高、更加呈现出一种网状形态。这使得传统企业的组织转型痛点更加严重。互联网主张开放、共享、平等和协作，以往的工业经济生产组织方式、资源配置方式以及价值创造方式在互联网的冲击下都将被逐步改变。“但是，互联网并没有颠覆这个商业世界，或许它会使商业世界更美好；它没有改变商业的本质，改变商业的常识。”中国人民大学公共管理学院教授吴春波在接受《世界经理人》采访时强调说。

　　吴春波认为，未来商业世界的改变有两种力量，一种是“互联网+”的公司，即能够提供互联网技术，改造传统产业，从而极大地提高商业组织的生产效率，这类公司未来有着巨大的市场空间；一种是“+互联网”的公司，这类公司将面临着巨大的转型之痛。

　　如今的互联网产业与传统产业的关联越来越大，传统企业想要在某一行业里自行垄断发展的话，几乎难以再保持行业的领先性。互联网时代是一个共享经济的时代，互联网对有一定的经营基础的传统产业而言，有可能衍生发展新的商业模式和新的价值。

　　华夏基石管理咨询集团的首席专家施炜告诉《世界经理人》，传统产业融合互联网可能衍生的新商业模式可以分为两种情形：第一种是递进，互联网可以令传统企业更好的运行，更快更好的为顾客创造价值，小米就属于这类，它是在原有的手机运作的方式基础上往前递进的；第二种是演变，传统企业和互联网结合之后，企业本身的经营模式和经营形态就发生变化，传统企业在整个战略、商业模式上作了演变。

　　互联网时代讲究快速迭代，企业不再单纯的崇尚“大而美”，而是追求机制灵活等特性，以往大型企业尤其是一些传统领域的巨无霸公司组织结构的稳定、多层级、机制固化等，导致公司自身有着难以调和的矛盾，原有的组织模式难以避免会受到互联网冲击。

　　激活自我与个体

　　组织变革是绝大多数传统企业将要面临的一项日常挑战。传统组织模式面对互联网的迅速发展，越来越难以适应新环境、新变化，传统的组织形式呈现出机构臃肿、层级复杂、多重领导和反应迟缓等问题。对于准备借助互联网作转型的传统企业，将要面临包括企业战略、组织结构和组织文化等全方面的挑战。

　　互联网到来之后，整个企业组织的不确定性也变得更大了，特别是外部的不确定性。挑战从各个方向出现，你的竞争对手甚至遍落于各个地方，颠覆者冷不丁就在哪个地方冒出来。“在这样一个背景下，就要求整个组织要变得更灵活，层级更少，要更扁平。”施炜向《世界经理人》说到。德勤今年最新发布的《2016人力资源的十大趋势》中提出了一个类似的新思路：“HIPO(高潜质)的整个想法完全过时了。我们必须通过横向计划和角色、持续发展以及挑战性的工作让每个人都得到成长。是的，层级依然存在，但是我们可能只需要5到6个级别，而不是现在的30到40个极其细密的级别。”

　　吴春波向《世界经理人》指出，回归商业本质，回归常识，互联网改变了很多，但没有改变旧规则。永远地以客户为中心，跟着客户需求走，权力与资源向一线倾斜，建立面向客户的流程型的扁平化的矩阵结构。

　　同时，组织结构的变革也将改变以往的人才管理方式。以往只问结果、不问过程的基于业绩管理的方式不再适用，即便是目前一些先进企业基于行为的管理方式也要随着互联网的发展做出改进。埃森哲今年发布了以三年为周期的调查报告《埃森哲技术展望》，其中针对组织入口而指出，柔性团队值得被人力资源者关注，“过去，人们的职业技能、轨迹和目标都相对固定。如今，各种行业的企业都在培养柔性团队，他们能不断适应环境及自我调整，具有较大的灵活性和较强的应变能力。”

　　互联网时代是一个个性的世界，以人为主的时代。个人的自我意识越来越得到体现，过去传统企业的权力重心在上层，但未来这个权力重心要放到下面去。传统的组织机构是正三角金字塔式管理模式，未来企业要让员工承担更多独立责任的同时赋予员工更多的权力，配备更多的资源，尤其是一线员工，这样他们方能更灵活快速的对市场做出反应。波士顿咨询公司在其报告中建议到：人才管理上，中国企业首先应重塑“雇主价值主张”，并建立和目标人才的持续互动关系，确保转型人才踊跃加入、在工作中被激发潜能，以及实现长期服务。

　　“分权、授责、赋能可能会成为未来人力资源管理的三个核心环节。”施炜向《世界经理人》说到。

　　现在谈“去中心化”没意义

　　传统企业组织目前基本都是基于现有自身能力进行产品入口、生产与销售的，典型的我能生产什么样的产品或服务消费者就用什么的思路，但是企业现有的能力是否是市场所需求的，提供的产品或服务是否真的能让市场、消费者多接受。这是一个需要思考的问题。

　　平台化和生态化已逐步成为互联网时代组织的发展趋势，要真正实现以客户为中心，实现“端”到“端”的快速反应，即对客户需求和市场变化的快速响应。

　　面对这样的发展态势，现在部分企业主张的互联网时代企业组织变革的根本在于“去中心化”，对于这样的观点，《世界经理人》采访的多个专家都并不认同这样的做法。所谓“去中心化”，简要说来就是企业都会陷入方向不确定的状况，例如企业会面对几个不同的“战场”，而能够打下当中的哪个“战场”，企业都没有绝对的把握，既没有清晰的信息，也找不到明确的方向，这时企业就会选择多个团队去试探多个方向，这就是去中心化。

　　施炜告诉《世界经理人》，“目前大部分传统企业连价值链的完善、生产体系的完善、要素支撑的完善、专业职能的完善都还没有完成，现在谈什么去中心化都没什么意义。”吴春波一样表达了类似的观点，“商业组织有自身的运作规律，如客户、创新、分工、权威、执行和效率等，“去中心化”是违背商业组织运行的内在规律的。“去中心化”是误导，是把经营管理浪漫化了。”

　　普华永道曾针对组织变革提出几个基本原则，其中就包括聚焦可控的领域和发挥已有优势的最大影响力。管理者需要对阻碍组织发展的稀缺因素和限制因素进行罗列，以便执行新的组织入口，根据企业各个部门目前已有的实践，取其精华，发挥这些优势的最大影响力，宣传并推广到整个企业。

　　对于借助互联网的每一个企业都必须基于它自己的情况去做组织变革的推进，没有一个方法是适用于所有的企业与所有行业的，因此在做组织变革的时候，企业需要根据自己的情况入口一个定制化的方案。