确实，中小企业是富有企业家精神人士的乐园。其中所提供的将自己的设想转化为具体结果的机会，与企业一同快速成长的美好感觉，远离官僚主义的工作环境，以及对风险和失败的宽容等，都是中小企业能够吸引顶级人才，从而发展壮大的重要原因。象英特尔（Intel）、微软（Microsoft）、思科（Cisco）这些如今如雷贯耳的知名公司，当初无一不是凭着冒险创新的企业家精神，构建起了今日的企业王国。在这里，我们可以发现一个有趣的问题，是否这些大公司也会遇到所谓的“胜者的诅咒”，即企业家精神会在公司变大后，无法逃脱在庞大的组织中被扼杀的命运？是否大公司注定是企业家精神的屠场？大公司又如何激励企业家精神？

大公司为何缺乏企业家精神

    大公司之所以成为大公司，一般来说也都是从小起步，凭借着创始者的企业家精神，不断突破自身。当企业达到一定规模时，任何组织中都存在着的一种内在的趋向就会取得主导地位。这种趋向就是竭力保持一种稳定的现状，并为此排斥变革。在大公司的各个职能部门，我们都不难发现这种趋向，它在一定程度上，是大公司内部扼杀企业家精神的罪魁祸首。

    财务 财务资源的分配往往有利于现有业务的短期增长。其实，新创业务通常需要一个较长的成长期，才能带来正的投资净现值和可观的投资回报率。根据有关权威研究，大公司的新创业务，平均需要8年时间方可产生赢利；需要长达10到12年的时间，新创业务的投资回报率，方能赶上成熟业务的投资回报率。

    产品入口 产品入口以保证最终产品在用户处可靠和安全为目的，所以产品入口人员一般较为保守，偏爱在现有产品或工艺的基础上，做一些渐进型的改进，而不太会冒险采用全新的、未经市场检验的产品或工艺。

    制造 制造部门，往往在流水线上从事重复性作业时的效率最高。这种特性和新产品的引入过程格格不入。新产品需要不断调整入口和工艺参数。这往往会要求制造部门中断既定的作业，从而影响效率。

    销售 销售人员的报酬通常和一定时期内的销售额挂钩。但新产品却往往需要他们投入额外的时间和精力，去熟悉产品，培育市场和顾客。这就使他们要以牺牲眼前的所得为代价。

    管理高层的奖励 管理层的奖励往往是以年度利润或投资回报率为依据的。所以，管理的着重点常集中在一些短期经营指标上，而对长期利润的最大化置之不顾。除开所涉风险，当初拍板决定投资于新创业务的管理人员，在项目瓜熟蒂落时往往又移任他处。

    人员 新创业务要求员工掌握新的知识和技能，并有可能要淘汰一部分不能有效调整的落伍员工，所以公司员工对新创业务有一种恐惧感。

大公司的内部创业体系

    上述几个方面，可以部分说明为什么大公司会趋于保守。然而，大公司要在技术创新的竞争中不落中小企业的后风，必须在内部激励、发掘企业家精神。所幸的是，并不是所有富有企业家精神的人才，都热衷于成立自己的公司。其中相当一部分人才还是十分看重大公司中高层管理人员的社会地位。他们认为在大公司中能青云直上，获取更大的权力和更高的地位，也不失为职业的一条通途。因此，在大公司里还是藏龙卧虎，不乏富有企业家精神的创新之才。关键是如何建立行之有效的机制，来激励公司内部的企业家精神，使企业进入大而灵活的佳境。

    在我们选取的三家大公司，德州仪器（Texas Instruments）、3M和柯达（Kodak）的具体事例中，三者都围绕各自的核心技术（德州仪器的半导体技术，3M的表面涂层技术，柯达的影像技术）展开内部创业活动。他们的内部创业体系各不相同。这其实也应验了创新本身就是来源于多元性。

    德州仪器的OST体系在此，O即Objective，指经营目标；S即Strategy，指经营策略；T即Tactics，指实现手段。

    德州仪器身处技术进步突飞猛进的半导体行业，为了解决大公司偏重短期目标的弊病，德州仪器在多年的实践中，完善实施了OST法，意在激发全公司上下的企业家精神，使员工和管理层能从企业经营的战略角度来对待内部创业项目，并使创新成为公司文化的一个密不可分的单元，成为员工的一种工作方式。

    目标是指整个公司在一段时期内的经营目标，相对而言是个长期指标。策略是指实现总体目标的行动方案，而实施手段则是指策略派生的短期项目。在德州仪器的OST体系中，所有的创新项目按照对目标、策略和手段的影响得到拨款。在评估新创项目时，则自下而上对项目层层筛选。上一层的经理规定下属的管理人员有多少款项，可以用于新创项目。对有潜力但因资金额度不得已搁置的项目，特别设置了一个备用项目库，以待有额外的资金来源时能启动。另外，上一级的经理对下级经理的项目评估进行复核。如果在更高的层面上发现有关项目有特别意义，上级经理可以改变评估结论。这就确保了全新的、有深广意义的创新项目能够在更高的管理层面上得到充分的考量，同时也使高层经理能发现来自不同下级的新创项目间可能存在的协同作用。

    3M公司的内部创业体系 应该说3M是企业创新方面的一个典范。3M公司内部实施的各种措施也为其它公司纷纷仿效：

    1、所有业务部门必须有25-30%的销售额，来自最近5年投入市场的新产品。

    2、对创新过程中失误的宽容。3M公司本身从成立之初，就伴随着失误成长。3M公司一开始是制作和销售砂皮。砂皮制作中需要金刚砂，所以3M公司的创始人特意购买了一个矿，结果却发现矿中并没有所要的金刚砂。他只得想尽其他办法，才躲过这一劫。所以承担风险和宽容失误，从3M公司成立的第一天起，已经在3M公司扎根。只有宽容失误，员工才会不断尝试。

    3、员工可以花费高达15%的工作时间，用于开发自己心目中的新产品。

    4、如果员工认为某一项目的潜力诱人，可以向所在部门申请资助。如果他所在部门不予支持，该员工还可向其它部门或公司的新业务开发部申请资助。

    5、一旦项目最终获得批准，项目发起人可以在公司内部招人组建项目小组。3M公司内部鼓励创新的激励体制，保证了内部创业项目能吸引才俊的加入。一旦新产品能发展成一项新的独立业务，则相应的团队成员会按照产品的发展，在报酬上和职位上受到嘉奖。

    柯达公司的内部创业体系 柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理。

    1、大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（New Opportunity Development，即新业务开发部）部门获得高达25,000美元的资助。这一阶段被称为创业设想开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。

    2、如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达75,000美元的项目资助。他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。

    3、如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达250,000美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。这时，项目从属于柯达技术公司（Kodak Technologies Inc.，简称KTI）。KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。尽管KTI是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目，和柯达公司已经脱钩。KTI在此就象一个孵化器,它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。

内部创业任重道远

    针对Fortune 500大公司的一项研究表明，其中在产品创新方面名列前100位的公司中有65%采用了内部创业机制。相对而言，这500家公司中只有25%采用内部创业机制。由此可见，内部创业是大公司培育企业家精神，创新求胜的有效途径。

    但大公司内部创业之路也是荆棘重重。有关大公司内部创业的一项调查显示，公司的管理高层把内部创业沉没成本过高，市场评估不够准确，市场规模过小，项目团队缺乏管理经验列为内部创业项目失败的主要原因；而另一方面，创业项目的负责人则把失败归咎于高层的急功近利，管理层常常会把创业项目看成是对现有主营业务的拖累。

    如果我们从更长的时间跨度，来剖析一下大公司的内部创业，我们不难发现内部创业要取得成功，必须跨越的两座大山：公司的经营战略变化，以及枪打出头鸟现象。所谓的公司经营战略变化，是指一般而言，内部创业项目在发展为成熟业务前，需要经过相当长的一段时间。而在这一期间，由于公司内部和外部市场的种种变化，公司的经营策略往往有所变化，这往往会使许多内部创业项目胎死腹中；如果内部创业项目大功告成，成为公司未来发展的支柱，则会对已有的公司权力格局和管理人员的升迁计划带来冲击。这时候，内部创业项目难免会成为一些既得利益集团的攻击对象，所谓枪打出头鸟。

    另外还有一个难点，就是内部创业人员的激励体制。因为从理论上说，你可以为那些从事内部创业的员工提供一个特殊的薪酬方案。但是，在实施过程中，类似的方案往往会遭到公司其他员工的嫉妒，从而使矛盾丛生。所以如何使激励体制能激发员工的企业家精神，又兼顾公司的整体利益，需要你根据公司不同的情况，入口一个稳妥的方案，这可绝不是一件省心的差使。

    对于中国的经理人来说，现在的市场竞争愈来愈有赖于企业的创新。从这一点来讲，激发公司内部的企业家精神日显重要。而中国讲究等级和集体和谐的传统文化，使中国企业内部更多的是按令行事，从而员工在文化上缺乏创新求变的内在冲动。所以，中国的经理人在内部创业方面，相对 于西方的管理者而言，恐怕首先要过好文化这道坎。

作者Harold Pan系本刊文摘编辑。