克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）耗资10亿美元兴建起自己的技术中心（Technology Center）,可容纳其7,000名员工从事新车型的入口和开发。这个面积达350万平方英尺的设施代表了一种新的汽车入口流程组织模式：平台团队。

    这些团队和技术中心的工作使克莱斯勒的汽车开发周期从5年降至3.25年，在竞争激烈的汽车市场可称得上是一项竞争优势。只有少数企业象克莱斯勒那样认识到，改变工作场所本身的入口，能大大加强新的企业组织模式的运作。

协作对话

   官网形象入口 多数人没有意识到工作场所对工作方式的影响，但影响的确存在。在当今的知识经济中，工作场所不再是一个个的隔离间，而是学习的场所。

    知识工作本质上不同于那种琐碎、繁复的文书工作和中层管理工作，但多数办公楼当初却是为后者入口的。旧式的工作场所里摆满一排排的办公桌、隔离间和小办公室，这与知识员工经常进行协作对话、发挥创造性和进行探索的工作方式根本不相适应。

    知识员工需要3种不同的场所，以适应其3方面的工作：个人工作间、项目工作室和管理中心。

    个人工作间必须是知识员工学习和入口的场所，此二者是知识员工的主要工作。由于学习是极为个性化的，其学习场所也必须是个性化的。

    因此，知识员工个人应该根据自己的需要布置家具和装饰，调整工作场所的音响、照明和温度。与采用标准化的多数办公楼相比，这真可谓一场办公室革命。但这种做法非常适合知识工作的个体化特性，准确地反映了企业对知识员工工作效率的依赖。

    在大多数办公楼里，团队只能是哪里找到足够的地方就在哪儿碰面，不管那是会议室、自助餐厅、过道、还是空办公室。但是这些地方都不适合知识工作所需的那种开放式学习。

    团队真正需要的是他们自称的项目工作间。这种项目间必须足够大，好让每人都有办公桌处理自己的工作，也必须拥有足够的空间让整个团队成员能方便地在一起工作。

    管理中心是人们和同事切磋新想法、解决问题、参加大规模业务模拟和教育活动的地方。人们在此积极学习、对话、思考和争论，最重要的是人们在此开创未来。

开放式学习

    管理中心也是危机期间进行管理的理想场所。在这里，许多人一起并肩工作，能即刻获得详尽的信息，给予或检测各种可能的反馈，而身在远方的其他人也可以通过电子方式同时进行参与。只要信息一到达，就可以制定出详尽的战略，整个企业组织都能保持交流并立刻进行行动动员。

    未来的办公室可能在外观和感觉上与近来所建的迥然不同。它们的目的非常不同，就是为了调整每个人学习和行动的能力。为此，它们将吸收不断加入主流的新工具。这些技术能适应新的生产率水平，使许多企业经历克莱斯勒90年代初的那种生产率变革。

    原文摘自"Managing the Evolving Corporation"。Nostrand Reinhold（New York, NY 10003）1995年登记版权。连青松译。

    作者langdon Morris是一位富有经验的变革顾问，也是美国加州San Ramon市Strategic Planning Guild公会的创始人。