由于技术上的入口问题，一家大型的消费品公司不得不推迟一项主要新产品的上市。好像那还不够倒霉，在这期间，一家竞争对手推出了类似的产品。结果当这家公司最终解决掉问题的时候，已无法弥补失去的时间，不能从已经占有市场的竞争产品那里攫取市场份额。推迟产品上市及错失市场主导地位造成的损失预计有十亿美元之巨。

    坏消息接踵而至。一项公司内部的调查揭露了一个令人痛心疾首的隐情：早在15年前，公司事实上就已经有了解决该问题的方法。只是因为人员调整和职工退休，相关信息被埋没并且被遗忘了。

    离任的员工往往带走关键性的知识。如果没有一个适当的程序可以保存这些知识并传递给继任者，这些知识将永远流失掉。那些继任的员工要花费更长的时间才能进入状态，重要的发现和洞见消失了，公司快速和理智的行动能力受到损害。

    "没有员工一代代充分的知识的传承，'组织性遗忘'将严重损耗公司的智力资本，这也是对公司知识财富的极大浪费。"战略领导力集团（Strategic Leadership Group）的主席，前乔治·华盛顿大学组织科学教授汉密尔顿·比兹利（Hamilton Beazley）说。公司应该建立一套有效的体制以传承职员的专业知识，那正是知识连续性管理理念的用武之地。

    如果这个观点听起来耳熟的话，那丝毫也不奇怪。"知识连续性管理"是知识管理领域的一个分支。知识管理关注的是专业知识的保存和分享，而知识连续性管理则侧重于将关键性知识从现有的员工传递给他们的继任者。

    从根本上讲，知识连续性管理与沟通有关---是关于员工正确认识他们知道什么，其他人需要知道什么以及哪些知识需要被分享，然后系统地将相关知识传授给同事。尽管这个观点本身很简单，但是要建立一个有效的知识连续性管理程序却是一项相当复杂的任务，它包括技术上的、组织上的和管理上的措施的相互结合，以及来自公司高层的主要承诺。

建立体系

    为了使企业在信息时代胜出，《连续性管理：当员工离开时保存企业知识和生产率》一书的作者之一比兹利认为，企业必须有一个综合的体系，将关键的知识保存在企业里，以保证即将离职的员工将完整的接力棒传递给接任者---确保这些新员工能够从工作伊始就全力以赴。并且，管理部门必须使这些努力成为企业运营中不可或缺的一部分。

    比兹利说："知识是新的资本，但除非它易于理解、交流和共享、增值，否则它就毫无价值可言。"确保知识被传承下去是当今企业所面临的最紧要的问题之一。

    对于公司来讲，工作越是关键，它成为知识连续性管理系统的一部分就愈发重要。你还需要考虑以下问题：诸如这一工作岗位上低下的生产力危害其他职员或公司的严重程度；以及成功完成这项工作所需知识的复杂性。一个员工拥有的技术越是精细、复杂，它就越难以传承---而将其传承下去就愈发显得重要。

    这里有一些步骤你可以采用，以确保员工离职时关键性的专业知识不会从公司里流失。首先需要建立一个知识档案（knowledge profile）。知识档案构成了公司的知识DNA。每个档案都对某项工作所必需的关键性操作知识加以详细的描述。你可以这样来创建知识档案，即入口一个调查问卷，让所有在职的关键员工给出答案，并且要求他们定期更新答案。

    比兹利建议公司或部门首先要选派一组通晓每一个相关工作分类的员工，来设定一套完整的问题，这些问题要能够识别哪些知识需要在档案中保存。每个档案由四部分组成，包括当前的运营数据（市场份额，销售或者其他关键标准；关键数据以及数据来源）；操作知识（包括员工自始就应知道的首当其冲的问题，未决定的计划和重要客户）；基本操作知识（核心工作活动，目的及功能）；以及背景操作知识（包括已完成项目，未开发的计划和在职的知识网络的成员）。

    在这一步骤完成之后，比兹利建议，从一项特定工作类别中挑选出为数相对较少的同行组成一个小组---比如说，从一个三十人的部门中挑选出四或五位会计师---然后让他们细微调整这些问题，以使之与实际工作更加贴切。他们也可以对基础问题给出备选答案，如工作目标或关键的统计数据，以节省员工们回答调查表的时间。

促进沟通

    另外一项策略是建立起正式的"良师"关系（formal mentoring relationshi产品手册入口ps)。想想德勤咨询公司的做法吧。三年前，这家咨询公司建立起一个资深合伙人计划，该计划把成功的执行官们在卸任前与年轻些的合伙人配对。其目的一方面是推迟年长些的、富有经验的顾问人员离开公司的时间，另一方面是确保他们在退休之前将关键的技术和知识传输给其他人员。

    史蒂夫·鲍德温（Steve Baldwin）是德勤公司的一位资深合伙人，与多位年轻顾问人员密切合作，他说："我们希望避免智囊外流。"在一些情况下，他和向他取经的人（mentees）签署技术转移协议，用以规定他们的目标、所要发展的领域和具体需要进行的活动。在另外一些情况下，"我们只不过在饭桌上开诚布公地交流，"他说到。他的大约70%的时间花在"良师"关系上。他说："我自己就是数年来与我合作过的每一位合伙人的产物。"

    还有一个策略鼓励是创建实践社团（communities of practice）。最近，Northrop Grumman公司引入了一项行动，即在公司上下建立起实践社团。举例来说，如果一位结构工程师需要压力分析方面更多的资讯，他可以参加合适的社团以获取所需的信息。

    "我们将它看成是帮助人们实现信息共享的多种方式之一，"该公司负责知识管理计划的格里·加西亚（Gerry Garcia）说，"一些会议是面对面的；当然也有一些其他方式的会议。"

    大部分最有价值的团体活动是小型的日常互动---即运用非正式的讨论来解决一个问题，或者一对一地交换关于工具、供应商、方法或者数据库的信息。这些信息交换的真正价值可能不会立即显现。当某人提出一个见解与大家分享时，其他人往往要等到领受者汇报这个见解是如何被应用的时候才知道它是多么有用。应用一个想法所产生的效果可能需要数个月才被意识到。因此，追踪一个被共享的见解的效果需要占用时间和注意力。

    活跃的实践社团往往提出完全不同的见解。例如，宝洁公司邀请公司的实践社团参加它的科学展会，人们在这里展示和讨论最新的观点和发明。像这样的会议、展会和工作室以一种特殊的方式将社团维系起来，并由此促进人们之间一种新型的自发交流。他们为老套的日常工作平添了新奇和激动。

奖励价值

    奖励知识的传递是另外一个关键策略。为了争取职员在知识连续性管理计划中充分合作，必须向他们展示这样才是对他们最有利的做法。毕竟，为什么有人会把他的全部心血倾入一个信息共享系统，而该系统在他离任之后才会被启用？况且，如果他拱手送出过多的信息，却发现自己在为别人做嫁衣，那么又会如何呢？答案取决于公司的绩效评估和补偿机制。知识连续性计划的成功落实要求对于知识分享给予奖励---如加薪、晋升等等。比兹利说："知识连续性应该成为企业文化的一部分。"

    你的公司还必须鼓励职员对公司诚实。而要做到这一点，公司必须确保不是任何人都可以共享职员所提供的信息。那很可能意味着只有特殊的员工才拥有获取这些信息的途径，像公司的律师或者特定的同事。并且它意味着避免提出过于个人化的问题。

    你还要判断你是否对被记录下来的知识感兴趣。当然，在人们头脑中的技术和专业知识与记录在报告与文件中的信息不同---这是比兹利首要关注的。便捷地获取这些被保存下来的知识非常重要，因此你可以重新入口知识连续性管理计划，以便涵盖这类信息。办法之一是在知识档案中记录最关键性的文件存放在何处。

    两年前，Northrop Grumman公司的项目经理使用一种现成的软件，为保护和保存文件入口了一个系统，确保文件不会在职员离任的时候丢失。现在，作为他们定期的日常事务的一部分，工程师们将报告和其他书面资料存储在中央数据库中。项目经理斯考特·夏发（Scott Shaffa）说："以前，如果有人离职，我们往往会在他们的电脑上挖掘信息，但收效甚微。"

    如果你想开始知识连续管理的大动作，你最好的选择是以一个试点项目为开端，并在你的公司一切就绪时加以扩展。如果该项目只在公司的一个很小范围内得到发展，或者只搜集了在职人员的部分关键知识，你仍然在本行业中处于领先位置。"一定的知识连续性比没有要强得多。"比兹利说。最终，借由这个过程，职员们将会对自己的工作和获得成功所需要的知识，以及如何与他人交流、分享有更深刻的理解。

原文经许可摘自Ann Field于2003/05/12发表于HBS Working Knowledge上的Thanks for the (Corporate) Memories一文，该文由HBS Working Knowledge 2003年登记版权。张萍译。