一百多年的发展，近七万种创新产品，3M常青的秘诀在于“视革新为成长方式，视新产品为生命”的企业战略和文化。它所打造的互动、融合的跨界平台，让创新斗士得以“把灵感变为现实”，同时也为企业自身带来了巨大效益。

　　个人创新来自融合的平台

　　在3M，最牛的人往往是跟不同的实验室合作最多的人，而且越是合作，这些牛人的专利数量越是像马太效应一样急剧增加。这正是3M所鼓励的，内部员工彼此合作，鼓励知识和技术的分享和互融，在互相信任的文化和环境中，每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。

　　3M中国有限公司中国大陆和香港地区人力资源部总监黄灏方指出，技术论坛正是3M为此建立的一个知识共享平台，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。这个为草根阶层工程师创造的交流共享、创新协作的平台，促进了3M的成长。目前，3M技术论坛在全球的成员已超过1万名。

　　技术论坛在3M是一个具有管理框架的大型志愿者组织，下设分会、各委员会，每天都举办各种活动。其中，分会主要讨论技术问题，委员会则负责组织各种活动、教育和内外部交流。在3M全球层面上，技术论坛由科学家级别的人物主持，每个区域则有自己的技术分论坛，并且区域主席作为荣誉领导，每年都由成员重新选 举进行轮换。技术论坛链接了员工与员工、区域与全球的分享与交流，网罗发生在3M不同角落里的创新想法。

　　3M技术论坛为研发人员提供了一个跨界交流和沟通的平台，在这种环境中员工与其他部门的人自由组合，同时与他人分享自己的思想和发明研究。在技术论坛上，当一个人介绍自己的发明思路时，别的同事会不时指出这个缺点、那个错误，大家的思想不断碰撞交流，有的甚至建议把这个技术融合到自己的项目中。

　　这样的开放氛围让黄灏方很触动。以前研发人员只想着干好自己的一摊事情，如今他们对技术论坛和研发中心的所有的发明和新技术都不放过，总会想到自己的工作中是否用得到。3M中国的一名研发人员曾发明了连着塑料薄膜的口罩，并将要正式上市给骨科医生使用。在整个研发过程中,该研发工程师为其中薄膜的涂层配方申请全球专利，其所负责的涂层研制得到了美国专家的协助，薄膜的工艺则是整个团队协助的成果。

　　3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。员工会出乎意料地把信息和主张汇集在一起，与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。

　　“在3M最受鼓励的就是合作创新，我们要找的是个共赢的结局。”黄灏方说。3M有一张包含47个核心技术平台的“元素周期表”，正是这些“元素”互相间的自由组合，帮助3M在过去的一百多年中开发了近七万种创新产品。也正是得益于这些“元素”自由组合的无限可能性，3M为员工提供了一个跨界的大平台，无论是研发或是销售都能借此得到跨越行业、产业和领域的成长。这也正是3M最具竞争力的部分。

　　在3M中国研发中心一位资深研发员工看来，正是这样一个平台，把人变成天才，推动了技术的进步。“不知道解决方案时总能问到帮你解决的人。如果光学部的人想去做砂纸，那就去做，只要你有点子，公司总能给员工提供相应的研究平台和研究时间，员工也可以在同事中找到可以合作的技术专家。”黄灏方还向记者讲述了一个鲜活的创新案例：“3M中国研发中心的一位工程师有一个重大发明，是把显示器上的四个灯管拆掉两个，并且贴上3M的增亮膜，使得显示器亮度与原先保持一致。如今，世界上有30%的显示器采用了这一工艺，而这位工程师也因此在2008年获得了3M全球技术创新的最高奖。

　　员工的network不仅存在于研发部门。黄灏方说，任何新员工入职培训时都要参加团队活动，这不仅让大家在团队中感受通过头脑风暴发现创新，植入全员研发的意识，而且这些人籍此组成的network，也会在其未来的工作中发挥作用。

　　黄灏方说，在公司内部流传着一种说法，我们将3M公司名字的三个字母解构为人才的头脑（Mind）、人才的激励（Motivation）、人才的里程碑（Milestone），3M的平台让每个人都能立足于他人里程碑式的成果上，释放自身的创新潜能。在黄灏方看来，3M内部那些正式和非正式的组织交织成一个矩阵，人们在里面碰撞出创新的火花，这才是3M最深层次的企业文化。

　　用制度来保障创新出成果

　　3M小心呵护这些能激发创新的平台、氛围和文化，并用制度加以固化、持久。比如，员工参加技术论坛，就是占用工作时间去做的。黄灏方说，技术论坛上的事情都不在今年考核的工作目标内，主管可能会急着要某个工作上的内容，但是必须认可员工可以放下手头一切工作去参加技术论坛，这也是制度规定员工要去做的事情。3M有一个著名的15%规则，即员工可以从工作时间中抽出15%的时间去做自己感兴趣的研究。而且，还可以就这些研究向公司申请经费和资源。“留出15%时间的自由度，并不是说一定要有这么多时间，而是向员工传递了一个明确的信号，必须留出15%时间去思考创新。”黄灏方说。

　　在定期的员工调查中，一个固定的问题是“是不是被主管鼓励，用新的方法，做新的事情”。“我会经常被主管问到，你有什么新的想法、有什么好的建议。在日常工作中，不仅仅是主管在鼓励你求变，我们也经常反思是不是有更好的新方法来实现自己的工作目标。”3M中国有限公司人力资源部业务伙伴组员工李霞说，“创新不单是研发部门的事情。任何人有新想法，都会设法向自己的主管营销以获得支持和帮助。”作为李霞的上司，黄灏方想的则是尽可能鼓励员工的这些好的创新想法，并考虑可以用何种资源去帮助他们实施和实现。她透露说，根据3M的考核评分机制，如果没有创新内容，员工或者主管就算每年工作做得很好，分数也不会太高。

　　无论是人力资源配置、职业发展或是薪酬入口，3M在制定人力资源政策时都把如何能更好地鼓励员工创新作为重要考虑的因素。在3M每年两次考核沟通中，最与众不同的两点就是主管鼓励员工发展、求变，并且帮助员工定下长远期目标，包括帮助员工找到方法、在公司的网络中找到合适的人来帮助员工实现其感兴趣的事情。黄灏方说，主管不断鼓励员工“你是真正做这事情的人”，员工才有创新的可能。

　　同时，3M的人力资源准则也详细规定了如何容忍员工的失败、给予第二次机会。李霞说，在3M内部没有“失败”一说，比如发明的新产品，只是说目前暂时没有应用，那就放到公司内部的数据库中，留待日后使用。3M公司宗旨中明确提出“决不可扼杀任何有关新产品的设想”，即使当创新者们对公司内部的优先考虑事项形成挑战，3M也始终尊重个人选择，不强加干涉。错误和失败是创新的一部分，有人说3M的哲学似乎是“如果你不犯错，你可能不在做任何事情”，事实也证明许多曾经的“失败案例”最终成就了3M的一些成功的产品。

　　不断向员工灌输创新意识，在企业内部建立创新的环境，最终，3M要把创新点子变成产品，并且成功推向市场。在公司内部的技术论坛上，海报是一个让“3M研发天才们”推销自己发明的绝佳机会。所有创意、发明都会被制作成海报，在公司领导和员工面前亮相，研发人员自己讲解，由此让所有层面的人知道，进而才有可能被应用到不同的地方。而且，用来表达发明的创意，得做到让清洁工阿姨都能明白这个发明是什么。曾经就有研发工程师做过一个很得意的医用无纺布包装材料的防水透气演示——将鱼缸底部换作无纺布，并且用一根打气筒顶着鱼缸底部，给鱼缸打气。

　　在公司整体制度入口上，3M对于创新管理使用涂鸦式创新、入口式创新和指导下创新的逆向战略法，并辅之以三个管理策略，即弹性目标、视而不见原则、授权原则；2003年，3M又推出加速计划，将产品开发责任由各业务单元带到公司层面，让新产品开发系统加速进行，从四年缩短为半年；为体育海报入口公司了创新符合客户需求，3M六西格玛品质管理引入新产品导入流程，让产品开发流程中的各项资料量化成可清楚评核的数据，也就是确定“由市场界定机会”、“确保市场调查的公正性”，以及“聚焦于影响力较大的少数计划”等重要原則。

　　每每到研发部门，黄灏方总是惊讶于公司内部有那么多好产品但市面上还未曾见到。把新产品推向市场、带来高销售额，3M其实已经做得非常不错，其中新产品在5年内销售比例这一个数据上，3M中国已经达到了40%。但是，相较于每年几百个开发出来的新产品，3M还是觉得自己在商业化的脚步太慢了。在3M的CEO看来，这也正是公司未来发展的机遇所在。