中信出版社新媒体总经理许洋惊奇地发现，自从Kindle入华后，在短短三个月里，亚马逊电子书销售额增长40%，已经占到了中信出版社全部销量的60%到70%。然而，这个梦想着成为数字阅读产业iPod的国际巨头亚马逊，在中国却被一家创业公司“多看”扼住咽喉。

　　早在Kindle入华以前，多看抓住电子书发烧友对Kindle的热衷及其中文系统缺失的需求点，开发出Kindle可以使用的中文操作系统并放在多看的论坛上。之后，无论是中关村地下商城的小商小贩，还是淘宝上的代购，多看几乎成为消费者购买美版Kindle的必选项。当时，有90%的中国用户把原生态的美版Kindle系统刷机为多看系统。

　　在全球范围内，有着互联网基因的亚马逊正在尝试建立“硬件+软件+渠道”生态体系，通过Kindle吸引消费者，售卖电子书获取收入。这正是互联网公司的基本思维—硬软件免费，通过增值服务来获取利润。然而，在中国市场，Kindle的软件渠道被多看截断。在即将爆发的增量市场中，硬软件向着不挣钱的趋势发展，电子书价格体系混乱，Kindle如何玩转中国市场？

　　硬件尝试

　　多看成立的初衷并不是想做如今的线上数字阅读商城，而是做像Kindle一样的硬件。但在多看创始人王川的探索中，却走了一条与硬件背道而驰的道路。

　　王川现在也是小米的联合创始人，如今大热的小米电视正出自他之手。他和雷军都是中国第一代的程序员，早在大学时期，他靠写程序挣的钱是第一份工资收入的十倍。仔细观察，不难发现，无论是Kindle上的多看系统还是多看阅读器，与小米电视的UI入口都颇有几分类似。

　　那是三年以前，王川创立的KTV点歌系统雷石已初具规模。骨子里喜欢创业和折腾的他组建了一个类似于现在小米的团队，包括硬件、软件、BSP、工业入口和UI入口，打算做一个类似于Kindle的硬件阅读设备。

　　“但后来发现这种阅读设备在中国市场推不开，汉王曾经成功过。但是汉王主打的是礼品市场，礼品市场的特点是要新奇，市场只有三年时间，三年以后，它下滑的就很快。”王川对记者如是分析汉王没落的原因。

　　王川仔细研究Kindle后发现它在美国成功是因为有一整套完整系统，从购买硬件和书籍到阅读和使用，有非常流畅的用户体验。而在中国，只有设备没有书籍很难成功。

　　“真正的难点不是把硬件产品做出来，而是形成一整套的系统，形成这种生态系统是最难的。”他分析了生态系统之后，开始了逐本积累书籍以建立线上书城的过程。

　　王川发现，虽然当时可以在网上找到一些盗版书，但过程异常痛苦。除需要花费很多时间找书，找到的很多书也并不能直接使用，有的缺章节，有的版式乱七八糟，身为程序员的他开始为这些书编程排版。“我这人比较挑剔，不搞漂亮了自己就产品手册入口看不下去，所以就写程序，一排排分段。”王川的这种挑剔和苛刻，是日后多看与Kindle的发展路径及理念有着根本分歧的原因。

　　盗版绝非长久之计，与出版社的合作成为王川不得不考虑的问题。由于公司较小，销售量也小，最初的多看并没有取得出版社的信任。直到王川的朋友—拉卡拉创始人孙陶然通过中信出版社出版《创业36条军规》，孙陶然给中信打电话称这本书一定要在多看出版，王川才开始与中信出版社签订了第一个线上电子书合作合约。之后，中信看到了多看把每一本电子书做到极致的精神，如今多看已成为中信出版社最看中的合作伙伴之一。

　　这是2012年5月，与中信出版社的第一个合作几乎奠定了多看数字阅读的发展道路。这时，中文版的Kindle还尚未入华，多看在此期间开发了一套针对英文版Kindle的中文操作系统和中文电子书下载系统，以弥补电子书发烧友使用美版Kindle不能下载中文书的缺憾。也正在此时，亚马逊在紧锣密鼓秘密筹备Kindle入华事宜。

　　中信出版社新媒体事业部商务运营专员曹玲玲称，早在2011年12月，亚马逊已开始派技术人员与出版社对接，讨论亚马逊电子书接入和转码等技术问题，并开发了一套转码系统给中信出版社。出版社工作人员只需使用该系统，就能够快速把一本纸质版的书转换成电子书。在2012年年中，除技术人员，亚马逊还派出内容总监与出版社共同商讨内容问题，双方开始组织培训，合作进一步密切。

　　2012年12月13日，亚马逊在中文在线的牌照支持下开通中文 Kindle 商店，除 Kindle 阅读器，其他客户端也可以到亚马逊 Kindle 官方中文商店购买电子书。中国用户可以在亚马逊上买到中文版的电子书。亚马逊内部人员称，这是Kindle入华准备中最重要的一步，其意义不亚于硬件产品的引进，是形成亚马逊内容生态体系的重要一环。而在此之前，使用英文版的Kindle用户只能使用破解版的多看系统寻找中文书。

　　今年6月，Kindle电子阅读器正式进入中国，而这一年，也正是中国电子书市场的爆发点，亦是电子书硬软件未来的拐点。

　　市场之争

　　一本电子书的制作有多复杂？多看制作的最贵电子书名叫《字体故事》，它耗费了四个人两个月的时间，成本费用高达5万左右，售价为40元。主要成本在于对生僻字等的精编需耗费大量的人力成本，一些数学类公式，转码成电子书以后也需要重新排版。

　　与昂贵成本不相对应的是中国刚刚成熟的电子书市场。在传统出版社中，把电子书分类为移动电子书业务、网络原创文学，以及非移动运营业务。以中国移动和中国联通为首的两大运营商每年收入可达5亿到10亿，但以用户手机套餐中的电子书消费为主，只有极少用户在真正使用，因此并未真正打开电子书市场。而非移动运营业务分为互联网电子书业务、电子商务以及硬件电子书，亚马逊正处于电子商务和硬件电子书结合点上。

　　许洋透露，早在2012年，电商类渠道与出版社的合作模式为预付款，电商向出版社购买400个品种书的版权，但每个品种只能卖到1000册左右，电商只是向出版社预付50万元。“整个非运营商业务去年的销售额大概只有200万到300万；去年电商几乎都没有进行真正的售卖，没有销量，只能用这种方式先打开市场。”许洋告诉记者。

　　但这种情况在今年发生了明显改变。虽然与出版社的合作模式未变，但今年是实际销售额而非预付款。市场另一个显著的变化是，出版社态度的变化。早在2011年以前，一本书的电子书和纸质版同时发行，这是一件几乎不可能的事情。当时，出版商更多是把线上作为线下出版的一个推广渠道而非销售渠道。

　　外界环境的改变促使出版社对电子书的态度发生转变。互联网的发展使得作者愿意只让自己的书在线上出版，原《看历史》杂志主编唐建光就辞职创建了一本线上杂志；另一方面，随着电商网站的发展，京东商城、当当网和亚马逊等扼住传统图书的发行渠道，对出版商有了越来越多的议价空间，并正在试图建立数字阅读的新时代。出版商们开始纷纷建立自己的新媒体中心，以应对数字阅读的发展。

　　但价格正成为让出版商头疼的另一大问题，尤其是国外电子书的定价问题。目前，国内电子书的定价几乎是传统图书价格的六分之一。许洋介绍，中信出版社在引进《乔布斯传》的电子书时，由于国外出版社有最低限价，而在移动、联通上的支付体系内无法定价过高，最后只能采取分开章节出售、分开支付的方式进行。

　　最头疼的问题还在于随着互联网企业入局电子书，惯用的价格战正烧向这个刚刚成熟的新战场。在已经定价过低的环境下，以京东、当当为首的电商企业为抢滩电子书销售，开始随纸质书附赠电子书并挑起价格战。

　　当当网曾向出版社提出希望可以随纸质书附赠电子书，用户下载以后，一个加密文件可以供三台电脑使用，这些提议均被出版社否决。原因在于，如果数字阅读的市场正在成熟，廉价定价和随书附赠均会压低出版社利润空间，也不利于以数字阅读为主营业务的企业发展。

　　相比于战火不熄的电子书价格战，出版商的考虑是：“在线上电子书销售方面，最重要的合作伙伴还是看企业是否能长期专注于此类业务，亚马逊和多看就正在成为出版社新媒体最看重的两家，而京东这种主打纸质书销售的企业确实给出版商带来不少困惑。”

　　亚马逊内部有一套自动调价体系，在这套体系中，会收录国内几个主流的电商网站，一旦发现价格比亚马逊低，电子书的价格会自动调节，这被看做是亚马逊内容销售体系的一大优势。一位出版社人士透露，这类书的系统也会自动调低亚马逊的分成比例，总体来说，对出版社的影响不大。

　　对于多看来说，它就未能幸免于难。“亚马逊经常做一些低价的业内促销活动，因为它还有实体书的销售，因此对于出版社的话语权更大。”一位内部人士分析。

　　自Kindle 电子阅读器6月入华之后，亚马逊电子书销售的增幅达到30%到40%，而曾经以寄生Kindle操作系统的多看亦由此发展壮大。截至今年8月，多看已经与150多家出版社合作，上线了9000本电子书，还有谈下来的600本在排队上线。而在仅仅上线一年的Kindle应用商店里，Kindle已经拥有电子书5万本，但相比于本土电商当当网，亚马逊中国的图书品种依然有待丰富。

　　然而，就在Kindle入华后不久，业内便传出Kindle应用商店中没有上线多看的电子书。多看和Kindle之战成为业内人士关注的焦点。一位Kindle的业内人士介绍，对于应用商店下架一事，亚马逊内部并没有想好如何处理与多看的微妙关系。

　　这是一段爱恨交加的关系，亚马逊在入华以前，中文操作系统缺乏，多看的存在一定程度上在帮助Kindle预热市场，然而Kindle正式入华以后，如果内容渠道被多看扼住咽喉，Kindle原本的闭环商业模式将被多看这个外来者打破。亚马逊一位内部员工这样比较多看与Kindle的关系：“多看是寄生在Kindle的操作系统上的，是用我们的设备卖它的内容，相当于是个寄生体，类似于一个螃蟹跑到贝壳里，Kindle入华之前贝壳里面没住人没问题，现在贝壳里住着人就不能这么干了。”

　　然而，事实远非看上去的那么简单。雷军身为前亚马逊中国的奠基人，亦与多看有着千丝万缕的联系。王川与雷军同是数字阅读的发烧友，在一次爬香山的过程中，雷军问王川：“我们能不能做一款不挣钱的产品。”王川当时从美国买了一部Kindle，但是没有中文操作系统，多看就在研发Kindle操作系统的背景之下成立，雷军也参与了早期的筹备工作，成为多看实际的联合创始人。官方消息显示，2012年5月，雷军入股多看1000万美元，并称多看与小米科技是兄弟公司。如今，多看的团队同时兼顾多看阅读和小米盒子、小米电视的开发工作，并在今年夏天，完成用户账号向小米账号的迁移。

　　亚马逊在中国的前身是卓越网，卓越网最早由小米科技创始人雷军和凡客诚品创始人陈年建立，于2004年卖给亚马逊，并最终演化成为如今的亚马逊中国。业内人士透露，多看与亚马逊总部的关系非同一般。早在2011年亚马逊分管上海官网策划公司Kindle的副总裁访华，其全部行程皆由多看安排。

　　当时，双方共同目标是专注于用户体验好的电子书，两个团队正在做相同的事情，原本双方有合作的打算，然而随着Kindle应用商店入华，事情却急转直下。

　　如今，亚马逊和多看双方均不愿过多谈论对方。王川透露曾经提出过与亚马逊合作，使用亚马逊的硬件，多看做中文操作系统和图书。“因为我们更懂中国市场，做得更贴近中国用户的需求。但是他们觉得自己也能干，不需要中国一个小公司来帮忙干这个。”王川说，“我们通过邮件尽可能地谈了合作，但是没有收到任何回复。”

　　分道扬镳

　　除历史问题，把亚马逊和多看越拉越远的根本原因还在于理念及对未来趋势、商业模式的分歧。

　　随着亚马逊中国线上阅读体系的建立以及Kindle电子阅读器进入中国，Kindle有了便捷的中文操作系统和内容，已可摆脱多看独立发展。而如今，多看在手机和平板上拥有1500万用户，而只拥有80万Kindle用户。

　　其商业模式也正在发生相应的改变。目前，多看从IOS和Andriod的应用商店中获取了绝大部分收入，在短短的8个月内，在安卓客户端，多看用户从550万增长到1300万，收入增长八倍；在苹果客户端，用户从50万增长到100万，收入增长一倍。然而，Kindle电子阅读器中并没有多看的支付渠道，不能从其中获取收入。

　　苹果和安卓应用商店收入的增长也正在促使多看业务模式的调整。多看副总裁胡晓东称，多看未来的商业模式在于做精致化阅读，用户只愿意为更好地阅读体验埋单。王川认为，未来用户的阅读方式基于云存储会更加便捷化，单纯做硬件市场依然有限。因此，如今的多看提倡放弃硬件，做电子书的精致化阅读和极佳的体验服务，而在这一点上，亚马逊中文电子书的阅读体验与多看还存在着差距。

　　事实上，早在2011年中旬，多看就曾与爱国者合作了一款名为“百看”的电子书阅读器。王川回忆，百看的硬件产品是多看犯的最严重的一次错误：“爱国者做低价，所以不求质量，就是用最便宜的元器件做，所以当时出了一次致命的质量问题。”王川跟随着很多硬件工程师花了一个多星期飞到世界各地解决问题，但最终整个渠道都对“百看”失去信心。

　　事后，王川反思：“如果我做出一个高品质的硬件，销量可能会好一些，但也不会像手机这样，Kindle的硬件质量很高了，但它也没有手机的销量。”许洋透露，汉王和壹人壹本亦遭遇了瓶颈，如今这两家企业几乎不做内容，已经很少跟中信采购。

　　早在2011年，互联网巨头进军手机领域时，其商业模式的逻辑是硬件不挣钱甚至免费，依靠增值服务获得收入。亚马逊创始人贝佐斯于去年底承认，Kindle只是以成本价销售，而利润来自于与之相关的内容收入。当当网去年亦推出了阅读器“都看”，市场经理于萌阐述其电子阅读器的策略是：“在阅读器硬件上并不赚钱，但电子书纯利润可以做到20%左右，远远超过纸书的利润率，电子书销售会成为纸质书销售的有益补充。”

　　虽然于萌认为，如今硬件已经少有门槛，但做好高品质的硬件实属不易。在Kindle筑起了高品质硬件的壁垒之后，摆在包括多看、当当等所有尝试建立电子书设备+内容模式的企业面前的问题是，未来的阅读趋势到底是什么?

　　王川最终把多看的业务归类到数字阅读。“数字阅读是个人人都需要的大市场，Kindle只是一部分人需要的小市场。”他说。王川认为，未来极端的情况甚至存在着Kindle电子阅读器的硬件产品走向免费，完全以此为渠道拓展内容市场。

　　但这依赖于未来渠道建立在电子阅读器的基础上。然而更多业内人士认为，手机和平板才是未来电子阅读的大势所趋。去年年底，统计机构IHS iSuppli指出，电子阅读器市场销量下降36%，而iPad一季度的市场份额上升68%；在多看的多终端系统中，IOS和安卓用户也呈现出迅猛增长的态势，远远超过Kindle的装机用户。Kindle也因此建立了可以同步到手机和平板上的App应用，但如果硬件渠道难以建立压倒性优势，未来基于用户体验的数字阅读市场，多看依然是亚马逊不可小觑的竞争对手。

　　本文经许可，转载自《环球企业家》。