之前我曾撰文谈到“一品两点”，即对同一个料号，由两个或多个供应商供货，以提高议价能力，并分散供应风险。这看上去是非常理性的选择，其实未必：两点或多点寻源分散采购额，降低规模效益，单位成本上升（除非采购量非常大，规模效益的边际回报很小）；采购额分散，采购方往往不是任何一个供应商的主要客户，全面行业产能吃紧、短缺时可能得不到任何一个供应商的注意；多家寻源，并不降低由采购方自己造成的供应风险，例如不合理的规范、入口带来的质量问题，相反，只能让问题更复杂。对大多数公司来说，尤其是产品品种多、批量小的公司，两点或多点寻源既不是控制成本的好做法，也不能有效控制供应风险。

最佳管理智囊档案

姓名：刘宝红
职位：西斯国际执行总监

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供应链、运营、采购和计划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：//www.scm-blog.com

　　有读者说，这些我明白，但“一品一点”说白了就是单一寻源，我以前的单一供应商质量、交货问题不断，可把我害苦了。再往坏处想想，万一这供应商给一把火烧了，那可怎么办？

　　这些问题都很现实。先说供应商给一把火烧了怎么办。这可以通过料号层次一品一点、商品层次两点寻源来应对。比如你采购茶杯，红色的是一个料号，绿色的是另一个料号，每个料号都只选一个供应商，以获取料号层面的规模效益；但在商品层面（所有瓷杯都属同一个商品），你却有两个供应源。万一红色瓷杯的供应商给火烧了，你还可以在较短的时间内启动绿色瓷杯的供应商，因为这两种瓷杯的生产工艺都差不多。

　　当然有人会问，那么这转换之间的供应风险怎么办？那是你将要承担的风险。你选择单一寻源，增加了料号层面的规模效益，这是好处；坏处呢，就是供应转换期间的断货风险。商业问题，没有绝对的安全的解决方案。即便是“一品两点”，从一个供应商转到另一个供应商也需要时间，因为没有供应商会留着一大堆的闲置产能给你做备份——他们需要时间扩张产能。即使有两个供应商，也可能同时被火烧了。你或许会说，那怎么可能呢？当然有可能。如果他们都在泰国的话，被水淹了；或者在日本，遭了地震、海啸的话。这种风险是小概率事件，但会发生。要想绝对没风险，那就只能把公司关了，把钱存到银行里。不过银行也破产啊。那好，换成黄金。别忘了，黄金其实也贬值，这不，一年不到，就一路从1700多美金跌到1300多一盎司。所以，风险是任何业务决策的一部分。一流的公司、一流的职业人能够清楚地识别和量化风险，并与收益权衡，承担“经过计算的风险（calculated risk）”，这些风险是已知的；二流的公司、二流的职业人稀里糊涂，不能识别、量化风险，承受的风险是未知的，死了还不知道怎么死的，这才是真正的悲哀。

　　再说单一供货源的质量风险。首先，供应商的很多质量问题源于采购方，例如入口不合理、规格要求不清楚等。再加上采购方需求管理混乱，三天两头催料，供应商频频换线，疲于应付，忙中出错就难免了。供应商的大多问题来源于采购方，就如孩子的大多问题都源自父母一样。十几年前，我到硅谷，刚进入供应链领域的时候，就听一位老采购说，我们的管理方式只能是把供应商搞破产，算是一针见血。根源在采购方的问题，多点寻源没法解决；相反，供应商越多，问题只能越多。不信，看看那些信仰“多子多福”的“小采购”们，每天从早忙到晚，供应商的问题却从来不见少，就知道为什么了。 其次，学习曲线有关的质量问题，不管是哪个供应商，都得经历。因为磨合阶段的问题就多点寻源，只能把问题搞得更糟，因为你将来面临的不是一个，而是多个供应商的学习曲线问题。挖了几下挖不出水就换个地方挖，大家都知道是种愚蠢的做法；对学习曲线阶段的质量问题，也应该集中力量协助供应商解决，不能一遇到挫折就退缩。在这点，我们该向日本人学习。很多日本人看上去一根筋，看到一个问题，就解决一个问题，执着，甚至有点固执，在我们看来有点傻。细想想，其实这世上的根本问题就那么些，正因为根本，所以这些问题没法回避，你只有集中力量，解决一个少一个，时间长了自然就都解决了。回避、逃跑不是解决方案。

　　再次，同一料号，多点寻源造成采购资源摊地太薄，供应商寻源工作深度不够，寻源质量下降，降低了“首发命中率”，即第一个供应商就找对的概率，为未来的供应商绩效问题埋下祸根。多点寻源就如广种薄收，是靠运气，希望多几个供应商来降低风险。当然，对于没有供应商管理，或者管理非常粗放的公司来说，你还得“广种薄收”，因为那是你现有管理水平下的最佳选择；但更好的做法是少而精，集中力量，做好供应商评估，找最好、最合适的供应商，通过提高“首发命中率”来提高供应商管理的质量。

　　经过几十年的计划生育，优生优育的概念算是深入大多数的人心了，但在供应商管理上却否。究其原因，除了管理理念外，关键是很多企业没有系统的、有章可循的供应商管理体系，没法确保找对合适的供应商，并有效管理其绩效。不管什么时候，这类公司都觉得供应商不够用：出现质量问题、交货不及时、砍价砍不下来时，他们的第一反应就是再找一个供应商。一流的公司不会那样做。比如苹果，新产品上市，销量成倍成倍地翻，你能想象供应商产能爬坡的困难有多大，iPhone、iPad推出时大面积短缺，不要给乔布斯脸上贴金：那不是饥饿销售法，那是供应链跟不上。你见什么时候苹果通过多找一个供应商来解决？你再理性地想想，多找一个供应商能是最好、最快的解决方案吗？相信很多人看过《动物世界》：出道不久的小狮子看到猎物就冲上去，追一会儿这个，追一会儿那个，结果到头来两手空空；老谋深算的成年狮子却先埋伏下来，花很长的时间瞄准一个猎物（这相当于供应商寻源），然后紧盯目标，全力出击，即使别的猎物更近也无动于衷（“弱水三千，我只取一瓢饮”），直至最后把目标猎物扑到手。这像不像苹果，与供应商一道，克服种种质量、工艺、产能问题，最后获得供应链的成功？苹果的成功不光是产品入口的成功，也是供应商、供应链管理的成功。供应链专家提姆?库克成了乔布斯的继承人并不是偶然。 想了解“最佳管理智囊”吗？想成为“最佳管理智囊”吗？点击了解详情