SGS管理学院南区培训经理王东明先生在《世界经理人》“智胜未来论坛”探讨了管理的“心”与“术”，助力管理者价值观与管理能力提升。

　　王先生拥有多年销售管理和培训管理实战经验，曾主持及参与多个大型咨询及培训项目，他致力于把管理、营销与心理学知识在培训中融会贯通，从最实用、最易懂的角度，给学院带来启发。SGS管理学院隶属于SGS集团。

　　王东明：我们企业家在面对高速成长的过程中，大家最担心的事情是什么？有人员、渠道、客户，方方面面的资源。在这里做了一个简单的归纳，首先企业在高速发展过程中面对的第一个问题是硬实力，硬资源部分，可能是资金、设备、场地等等，这是属于我们企业当中的硬实力。同样还有软实力，是企业当中的管理、人才，还有技术等等，这是属于企业当中的软实力。我想一个企业家在企业发展的过程当中随着企业不断的发展，企业中人的资源应该是企业中越来越重要的环节。

　　首先探讨的是，作为中层管理者，面对新生代员工怎么样做好自己。

　　首先发挥好承上启下的职能，扮演好承上启下的角色。在开始之前有一个我自己亲身的经历，SGS现在有很多新生代的员工，还有很多80后、85后的基层管理者。之前我曾经把一个非常优秀的职员提升上来变成管理者了，后来他跟我说“你把我提升以后，我特别感激你，但是提升以后，我的日子太痛苦了。怎么痛苦，你知道吗？早前我跟大家打成一片，大家吃吃喝喝，一起出去玩、一起出去吃，多开心啊。可是自从我成为管理者以后就被孤立了，出去玩没我的份了，他们都去了，就剩我一个人孤零零的。他们建的微信群都不知道怎么讨论我呢？还有新招的一些员工、90后太难管理了，我跟他说怎么做，不会。没办法，我带着他做比我自己做还累，我现在天天带着新员工就觉得特别累。有几个老员工就更不用提了，不服管。”各位同仁，我这位主管面临的是哪种问题啊？很明显这个主管的角色发生转变以后，其实有很多的东西没有去准备好。我看到之前的专家把员工比喻成运动员，非常好。大家有没有发现，我们通常有这样的思维模式，我们觉得管理者一定是从特别优秀的员工去选拔，但是优秀的一些员工一定是优秀的管理者吗？不一定，对吧？

　　在座的男士不知道记不记得上次世界杯德国队有一个主帅——勒夫，毫无疑问，通过这次世界杯证明了他是一个非常伟大的足球教练。但他是不是一个优秀的球员？可能也是，但是他不一定是一位非常伟大的球员。这个例子是告诉我们，有的时候从一个优秀的员工成为管理者也需要某种程度的转变，首先，角色发生了变化，从独善其身到兼济天下。再者，职责发生了转变。打一场好球首先也要做好规划，有哪些对内、对外，球员、资金等各种各样的问题。所以职责发生转变以后，同样新晋的管理者的心态和能力都要发生转变。

　　金字塔结构里面，每一个层级需要哪些能力？基层人员需要的是战斗的能力。中层呢？我们把它叫做战术能力。高层是战略。但是大家发现有一个问题，在企业当中往往情况不是这样的，往往是高层是战术，中层是战斗，基层呢？没事可干了。所以作为一名管理者一定要认清自己的管理能力。

　　作为一个中层干部到底需要哪些能力？刚才提到了计划、执行、控制，管理事，做事的。管人呢？要沟通、指导、激励。为什么这样说呢？我们可以想为什么工作没能及时完成，为什么会这样？第一个是计划不周，执行不力，控制不当。第二个是能力不足，沟通不良，意愿不高。在组织当中有一个是能力意愿，这个横轴是意愿，纵轴是能力。第一个是能力高、意愿高，这种好不好？好啊，这是所有的企业都梦寐以求的，但这种员工不是经常能碰到的。第二是能力高，意愿低，这种员工该怎么办？培训，指导，做好工作当中之外的指导工作。第三个是有能力，没意愿，这也是刚刚提到的90后充满个性、充满创造力、创造创新能力的一代，他们应该是具备工作能力的，就看我们怎么有效的去找到推动、激发他工作动力的背后的真正需求，所以我们要激励他。还有第四个是能力不足，意愿不高。所以管理的基本概念是有效运用组织内的各项资源以达到企业的目标，其实就是刚才说的有效、资源、目标。大家说管理是一种目标吗？管理不是目标，管理应该是一个过程。但是经常会有的管理者产生误区，会把过程当成了目标，为了做绩效而做绩效，为了做考核而做考核，而忽略了企业的目标。企业的目标是什么呢？企业的最终目的是盈利，完成股东利益。所以这就引出管理的基本概念，这是我们作为管理者应该具备的全面的能力框架。

　　心理问题，为什么要做心理问题，不知道大家有没有看过金庸的书？70后、80后很多人会有看，里面一句话叫“心术合一，内外兼修”，你有多好武功的招数是没有用的，你还要有很好的内功的修炼，你会发现在培养人员的过程当中包括管理方法其实也是一样的，光有很好的分子是没有用的，还要强调一件事——心态是很重要的。

　　“术”是方法、技巧、工具，心是心态、观念、意识、认知。“心正者术正，心不正者术不正”，所以“心”是我们今天讨论的重点。说到心，到底应该具备什么心态？第一条，建立正确的工作价值观和使命感。有一个场景，在工作中发现停电了，这时候一些员工的反应是“太好了，停电了。”“停多久？”“一天啊？一天好，那我可以去逛逛街，吃吃饭，大家一起聚一聚。”管理者怎么？本来指标就不够了，少了一天的工作量指标怎么去完成？所以作为管理者首先要建立正确的价值观，还要帮助团队建立对自己工作的正确认知。我自己说得很轻松，但是怎么做也有一定的难度，所以我们应该有一些行为准则去匹配。建立价值观有一些小小的建议，管理者永远不要轻易的在员工面前抱怨我们的组织、老板、上级。经常会有这场景出现的，老板分配一个任务“老王，把这些事做完成，然后把那些交给下属。”老王就说了“老板，你知道我本来工作量就够大了，你还分配这个给我，很难做得完的。”这时候有的管理者就说“谁知道老板怎么想啊，没办法啊，人家怎么说我们就怎么做好了。”大家觉得这样的管理者合适吗？肯定不合适了。我需要跟员工保持一致性，员工需要对我认可才能踏实的工作。我们应该获得员工的尊敬，而不是员工的喜爱，这个尊敬是对我们工作的基本态度和认可。

　　第二条是决心，管理者的决心特别重要。通常上课会有人迟到，这是很正常的。假设我现在给在座的职员每人五万块，准时到达的每人奖励五万块，还会迟到吗？其实大家都不会迟到了。所以说有决心是很重要的，你想这件事成功就一定会成功，成功应该属于那些一定要做的、有决心的人。决心应该怎么做？记住不要轻易的对一件事说“我不懂，做不到”，回去思考一下原则、方法，不要轻易说“我做不到”。

　　下一条是改善意识，改善意识特别重要。诺基亚在市场的竞争当中败给谁了？苹果、三星，安卓，败给他们了，所以很难想象这么大的一家企业会失败。所以做管理者要保持改善意识，做好是很重要的。改善意识到底应该怎么做？一定要记住学会不满现状，学会去突破现状，学会在那一件事情当中创新思维，这也是我们需要去保持的。

　　下一条责任意识，也是我自己亲身经历的案例，作为负责人，公司其实还有一个入口成本，专门做包装、形象化的技术工作，有一次星期四我跟入口师沟通一个案子说有一个海报一定要在星期一的时候出，入口师说“没问题，放心，星期一就会出稿，没问题。”到了星期一他说“不好意思，没做完。你知道吗？这事不怪我。”他说他星期五请了假去看病做体检，星期六日本来想加班，结果也没加。这样的人太没有责任意识了，作为管理者首先要树立自己的责任意识，不管是内在还是外在的，外在的是要去承担管理者的责任，内在也有责任去督促员工的，这是作为管理者所具备的意识。责任在行为上怎么做？第一，要先去找主观因素再找客观因素，在出现问题的时候。所以记住管理者面对问题的时候一定要先找主观因素再找客观因素。第二，成功了看下属在这过程中发挥的好处，看下属的优点；失败了照镜子，想想在这个过程中发生的问题、产生了各种各样的问题怎么去解决。长期以往，管理者在下属当中的威信、威望、责任意识就会越来越强。

　　效能意识。大家说效率重要还是效能重要？效率把事快速的做好，效能把事情做对，这两个都重要啊？但是在做事情的过程中，你会发现效能越来越重要，把事做对会越来越重要。老板让两个人去外面看看哪儿有卖枣的，乙“蹬蹬”跑了，大概二十分钟，满头大汗的跑过来，“老板，我看了，在市场里就有卖枣的。”老板说“到底多少钱一斤？”又“蹬蹬”跑出去了，一会儿又是满头大汗、气喘吁吁的上气不接下气，“老板，我问好了，二十块钱一斤。”老板又说了“你帮我问一下买多少会便宜？”“没关系，我再去问好了。”又去问了，回来后说“老板，我问好了，你多买可以十五块钱一斤。”老板说“OK，你先休息一下。”甲慢慢的走出去，大概四十分钟后慢慢的回来了，手里还拿着枣，一边走一边吃。老板问他怎么样？他说“现在的枣二十块钱一斤，你买多的话，十五块钱也可以卖，还可以送货上门。我觉得这个枣还是挺清甜可口的，你可以试试。”甲就是效能。说到这儿，我们到底应该怎么做呢？第一，每一个管理者对自己的工作要有更深刻的理解和认知，要求做到自己的工作岗位真正知道哪些是我工作当中的重点。第二，“二八原理”，把你80%的时间运用在20%最重要的事情当中，一定要学会运用“二八原理”。