三一集团是中国制造业发展的一个样本。从上个世纪90年代，董事长梁稳根带领他的“梁家军”，从300万元起步，把三一集团打造成了全球重工王国中的重量级选手。但跟其他制造型巨头一样，周期性的经济波动、投资放缓、成本上升、产能过剩等“魔咒”无一不是三一发展过程中的拦路虎。

 　　最新的命题是如何借助工业4.0来强大自己。从更普遍的意义上来说，这也是中国制造业的共性话题。日前，我国实施制造强国战略的第一个十年行动纲领《中国制造2025》已由李克强总理签批，国务院印发。工信部部长苗圩表示，中国制造2025与德国工业4.0异曲同工，是布局工业互联网的纲领性文件。

　　贺东东是三一重工高级副总裁。从2013年开始，他又多了一个新身份，即首席流程信息官。作为三一集团流程信息化的直接操盘者，他如何看待其中的新机遇和新挑战？

　　以下是贺东东接受本刊专访的采访整理：

 　　其实我们看看历史，我自己有些感悟，三一是1989年创业，1990年进入工程机械行业，其实三一的发展历程也算是中国工业的一个样本吧。我们1989年创业的时候就在农村一个山村里，按我们梁董事长的话来讲，其实对怎么做工业有一些概念，但实践经验各方面还是欠缺的。开个玩笑，大家在田里面光脚丫，上岸就搞工业。整个中国工业状况起步都还是比较低的。

 　　现在大家谈工业4.0，回过头去看，我们在短短的几十年里基本上把1.0、2.0、3.0、4.0打通了。中国制造业面临的一个最大的挑战首先就来自于这里，我们要在几十年要跑完别人几百年的历程。大家现在都在谈怎么做工业4.0，我们基本上是从1.0到4.0的工作同时在做。

 　　很多人讲弯道超车，我个人认为更多的是挑战，弯道超车你首先得跑到差不多的时候，一个弯道来了你超一下。我们其实在4.0之前，3.0、2.0我们还有很多课需要补。

　　其实三一在这方面还是起步比较早，从上个世纪90年代.开始做这个事。比如用CAD（计算机辅助入口）来画图上海官网定位公司，财务上ERP系统，从2005年开始我们就到第二阶段，在内部的产业链上做信息化。第三阶段应该从2013年开始，不完全是就IT去看IT，开始做流程再造和流程优化。

　　干革.命的“干”

　　其实每一个阶段都是非常大的挑战。

 　　因为制造业跟消费品不一样，有非常长的产业链，开句玩笑话，从炼钢开始一直到切割、加工、装配、组装到成品，再到物流，再到设备的使用、售后服务，这是一个非常非常长的产品生命周期，涉及到整个制造业的几乎每一个环节。把企业内部的产业链打通是一个不得了的挑战，压力很大。

 　　我们谈工业4.0或者谈什么，我自己的理解是一个干字，干革.命的干，就是两横一竖。我先说小的一横一竖，横的一条线就是我们企业内部要把研发、制造、采购、服务等等这条产业链打通，就是我们平常讲的企业内部的信息化。竖的一条线就是我要从客户需求开始，一个客户订单能够拆解到具体工序以及设备的加工指令，包括采购，这个是纵向的一体化。再一个大的横线其实它是跨企业边界的，怎么把客户需求到企业的制造采购环节，到下游的供应链，以及全社会的资源整合起来。

 　　这条大横线是最引人遐想的。消费品行业已经给了我们很多样板，当然工业品有很大的挑战，产品的标准化程度没那么高。另外需要的线下的技术沟通会更多一些，没有像零售品已经有非常成熟或者成功的模式出来。在采购领域，已经有一些局部的实践，类似像找钢网这种，在工业领域，这也是一种模式的颠覆，相当于是我们工业行业内的一个团购。另外在制造领域可能是最难的，就是打破企业边界。比如我自己建条产业线，高峰时候满足不了需求，低峰时候我又产能过剩。

 　　如果全社会制造资源能够共享，这样是效率最高的，能解决中国产能过剩问题，制造成本也可以非常大地降下来，反应速度也更快。但这个是最难的。企业之间怎么去协调？怎么做利益分配？大家怎么把自己的秘籍共享出来？这个其实涉及到利益格局很大的一个调整。

 　　现在产能肯定是过剩的。从现实来看，一方面我们要提高运营效率，这就意味着我的成本费用会下降。这带来的反思就是，市场下滑以后，我们这个产业链应该更加敏捷，对市场的反应要更快。

 　　我们通过流程信息化也是要把产业链做得更加敏捷，更加高效，成本更低，这是一个直接的动因。还有一个动因是，市场压力增加以后，企业比拼的还是差异化的竞争能力，也就是说你能更好满足客户的需求。流程信息化说白了就是通过流程优化和信息化手段增加对客户和市场的洞察能力。

 　　我们现在已经做了一些事，在数字化工厂，18号工厂，在制造环节我们通过从ERP（企业资源计划）的订单开始，到MES（制造执行系统），实现个性化的批量制造，一条生产线可以生产不同的产品。

 　　相对于大规模生产，我们属于离散型制造，即多品种、小批量。你看三一做了几百个亿，但是品种特别多，可能一个品种一年也就几百台、几千台，少的可能只有几十台。不像汽车，随便一个车型就几十万辆。离散型制造做智能化是更难的。

 　　但这种需求是整个产业链的需求，你会发现你的库存增加，代.理商库存也增加，整个产业链上大家都很痛苦。现在的竞争实际上是产业链的竞争，而不是单个企业的竞争，最终取决于产业链共同的效率、整体的效率。无论谁损失，其实生态系统是很难玩下去的。压榨供应商，压到一定程度也压不了了。最好的办法就是整个产业链的效率提升起来。

 　　这就回到我们讲到工业4.0。每一个产业链的龙头，即拥有终端客户的这个企业，应该把责任承担起来。像三一在我的产业链里是龙头。整个产业链要提升，要增加对客户和市场的洞察能力。工业4.0的第一要务是要提升对用户的理解能力。你把大数据或者信息能够在产业链分享的话，整个产业链的效率就会提升起来。这些数据、这些信息怎么用都不过分。

 　　从研发开始，你跟供应商分享得越多，供应商响应你的节奏和效率就会更好。首先责任还是在主机厂。从供应商的角度来讲，它的信息化程度要跟上。因为我们有很多的跨国企业，信息化程度比我们高，也有很多很小的制造企业，信息化程度跟不上我们的节奏，它内部的体系没有达到跟你对接的程度。我们首先是帮扶，最终还是看你最终的供货效率、你的产品质量和价格。

　　一个50亿，还是十个50亿？

 　　为什么把我派到这里来管流程信息化部门，因为我不是一个纯IT技术背景的人，这也是反映公司一个理念，更多的是站在业务变革的角度去看待流程信息化的工作。

 　　我当时不是很愿意，之前我在三一管过国际业务和事业部，管业务的业绩更直接，成就感会更强，做的好与不好一目了然。后来董事长总裁给我做工作。我给他们描述，我这个事业部可以给公司形成50亿的销售，总裁说你这只是一个50个亿，如果流程信息化管得好，10个50亿出来了，所以你要来做这个事情。

 　　我们集团董事每个人会分管一两个领域，小梁总2014年从哈佛留学回来，对信息化的理解非常强，回来以后主动要求管这块。当时流程信息化的整体的规划做完了，一系列大的项目还没有实质性启动。他意识到从战略高度来讲这是最重要的一个领域，推动的力度非常大，比如投资源启动项目，把互联网战略作为公司第一战略，在内部明确提出来拥抱互联网。跟SAP和IBM的合作都在他来了以后（最终决定）。

 　　跟SAP的合作贯穿了整个产业链，我们希望打造端到端的流程，打破职能部门的架构，真正站在快速响应客户需求的角度去改造整个业务流程。在这个基础之上，我们也希望有一个统一成熟的业务平台。SAP的解决方案比较全面，有ERP、CRM、BPM（业务流程管理软件）等，作为大型的软件平台上有集约化的优势。

 　　以前我们很多系统相对孤立，到处整合还是有一些困难。其实中国的制造业都有这么一个过程，刚开始IT就是一个纯工具，解决一些局部的问题，一般早期来讲就会上一些，比如说研究院上一个PDM（产品数据管理）系统，财务要上用友系统，到后来就会意识到这种孤立系统会带来一个问题——你的数据是孤立的，整体的效率比较低，这个时候大家会倾向于尽可能打破孤岛，用统一的平台去做这个事情。我们现在是倒过来，打通从营销一直到制造、服务的大流程，打通整个产业链。

 　　ECC（企业控制中心）是我们在8年前做的，当时我们还不知道什么物联网、大数据。现在来看，我们8年前做的就是物联网，就是大数据。我们早有20万台设备联网好多年，已经有几十个T的数据在这里，我们用这些数据已经做了很多事情。现在围绕ECC中心，正在用大数据来预测故障，提前防止客户设备故障的发生。我们也可以做销售的预测，我们也初步建立了大数据平台。这是个金矿，我们还可以做大量的应用。

 　　企业是不是实现信息化，这个是你能不能做工业4.0的一个前提条件。所谓信息化我有一个标准，就是经营数据必须是数字化的。如果不是数字化，就不能被计算机运算，那就谈不上什么大数据、互联网，都谈不上。但是做到信息化，像我们这样类型的一个企业，不投几个亿下去，不搞得人仰马翻，不可能把经营数据化的。这是一个鸿沟，需要大量的投资。我们现在已经初步做到了，在制造、研发管理和营销这些主要领域都实现了数字化。

 　　现在我们是两线作战，一方面信息化得大幅度去做，一方面要应对互联网商业模式的颠覆。中国企业也是面临这种内外夹击或者左右夹击。

　　总部与海外的平衡

 　　信息化的需求一旦放到国际市场更迫切，战线拉得更长。第一，客户需求更多样化，不同国家法规不一样，产品多样化程度更高。第二，供应链更长，主机、配件需要发到不同的国家，怎么快速响应差异化的客户需求，在那么长的距离范围满足供应，交货期也比国内长多了。国内服务我们可以马上派个人去，但派人到国外，千山万水也来不及，这对基于互联网数字化的管理要求就更高了。

 　　从国际化的角度来看，对信息化的需求更迫切，压力更大，反过来讲动力也越足。中国市场现在下滑，国外市场是一个巨大的舞台，可以通过国际市场获得很大的增长空间。

 　　海外市场也是差异特别大的。在非洲一些小国家，鞋都不怎么穿，在德国或者美国这种工业发达国家，信息化基础很好，人的素质也很高。有些地方网速慢得不得了，就是老早的拨号那种，几乎不能用。这都是一些物理上的障碍。

 　　更大的障碍是多语言系统。原来是解决国内的问题，底层信息很多都是中文，比如图纸、图文都是中文标签。但是你要全球协同研发，美国人看不懂，就得在图纸上加英文标记，你的系统要能够处理多语种。

 　　另外还有法规。在德国我们上ERP时，希望把人力资源信息集中在国内总部的服务器上。我当时是在德国，德国有隐私法，不允许你把员工的信息放到德国以外，欧盟以外都不行。这是犯法的。可是总部不理解，以为德国搞独立，其实根本不是。后来我就找了法规，找了律师，找了案例，找了很多东西，（来跟总部解释）。中国人填表是要写信仰、政治面貌，这些在欧洲是不允许的，宗教信仰问都不准问，担心有歧视。

 　　但也有便利的地方，SAP总部在德国，德国人用这个很习惯，用得比中国人还好，因为他习惯用规划性、用流程去做事情。

　　一把手工程

 　　这个变革是很痛苦的，涉及到做事方式的变化。有些人可能是富余的不需要的，有些部分是很被需要的，可技能又不够了，也是很痛苦的事情。这个变革尤其是一些颠覆性的做事方式可能会淘汰一些企业，或者淘汰一些人。作为企业内部来讲，做事方式要发生变化，要革自己的命，这个也是蛮痛苦的一件事情。

 　　这两年我压力也非常大，变革是最难管理的一个事情。从上到下，大家的思维方式、做事方式都得发生变化。流程变革更多是站在全产业链去看问题，管理层不能只站在本位角度。这个说起来容易，所有的人都是屁股指挥脑袋的，因为你的绩效体系、个人的成就感等都是在他自己分管的范围之内去实现的，但是你要求的是所有人要站在整体利益的角度去看问题。

　　这是蛮难的，但是你要入口出一套完美的绩效体系是不可能的。这种大的变革不是短时间能够见效的，涉及到部门利益跟整体利益的关系，短期利益跟长期利益的冲突。这点非常难，特别难。为什么强调一定是一把手工程？因为如果不是一把手去做的话，就很难跨越短期和长期利益、局部和整体利益的关系。

 　　任何企业一定会有绩效考核，绩效考核最管用的是年度。长期效益的项目很难短期衡量，只有老板自己能够克服这一点。他知道这个是长期利益。

 　　2013年流程信息化项目组成立的时候，做规划的过程其实就是沟通的过程，几乎跟所有的管理层反复沟通。当时有一个比较共同的疑虑，如果着眼于长期利益，打通产业链，短时间内很难看到明显的效果，但是花的资源很大。做这种项目最少是千万级的，国外的一些同行号称几年之内要花几亿美金。你要很大的资源投入，要动员很多人去做一件看上去好像逻辑上应该有好处，但是短时间内不一定看到好处的变革。

 　　在这个时候就是要看企业的领导人是不是一种坚定的信仰的方式来往前推，觉得我就是要赌这一把。现在改革比较成功的，其实都是一把手下很大决心做这个事情。

 　　工业4.0不是一件产品，不是一个现成的解决方案，也不是一个软件，它是一个方向。中国制造业在朝这个方向走的过程当中，最终目的是两个：第一是更好满足客户的个性化需求，第二就是更高效、更降低成本、更柔性。

 　　但是中国制造企业应该达成一个共识，不管工业4.0讲得天花乱坠，你抓住了客户，你就能够占主导地位。从这点上来讲，中国的制造企业将来都会有很大的竞争优势。