加里·哈默尔，"核心竞争力"概念的缔造者之一，把公司分为三类：规则制定者、规则接受者和规则破坏者。宜家是他心目中的规则破坏者，是重写规则、突破框框的行业革命者。

另一位战略大师迈克尔·波特定义了三种战略定位：基于需求的定位（指满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求）、基于品种（variety）的定位、和基于接触（access）的定位。波特重点举的以需求定位的例子，正是宜家。

大师们如此看好，宜家一定有东西。

理由之二在于"中国"。宜家在西方国家发展起来的战略，搬到中国来行得通吗？

按照波特的概括：宜家只是满足一部分特定顾客对家具的几乎全部需求。这是年轻而不富有的一群，因此宜家以低成本的方式运作，包括模块化入口、平板包装、顾客自己搬运组装、宜家自己入口、有限的店内服务、把店设在郊区等等。

宜家为这群顾客的需求可谓尽心尽力。比如，这群顾客很可能有小孩，但是请不起保姆，所以宜家有专人照顾小孩。又比如，这群人白天要上班挣钱谋生，所以宜家开店到很晚。

但是，宜家在西方算低价，在中国不是--请不起保姆的中国人也买不起宜家。所以，值得关注的是：宜家在中国瞄准什么样的消费者？宜家通过什么手段来了解中国消费的特殊需求？针对这些需求，宜家怎样调整了自己的经营活动？

本期的封面故事，是媒体关于宜家的中国战略的第一次深入接触。然而，其主题--了解消费者的需求--是管理的长青话题，也是本刊一直关注的话题，本期的其他许多文章也在讲它。

比如，宝马根据消费者口味大胆革新（"企业战略"栏目）；电讯盈科应用数据挖掘技术分析客户行为（"e化管理"栏目）；同洲电子在不同海外市场采取不同攻略（"出口管理"栏目）。

营销专家米尔顿·科特勒（菲利普·科特勒的弟弟）在中国被问到对"顾客就是上帝"这句话的看法，他这么回答："我不知道上帝的需求，所以我的回答是：不，顾客不是上帝。"他认为中国公司最重要的投资应该是研究客户。

不过，研究顾客的需求并不比研究上帝的需求容易太多，宜家中国也还在摸索。宜家中国，也需要学习宜家好榜样。