三方市场

　　最常见的是媒体的运营模式，发行商免费（或近乎免费）给消费者提供信息产品，体育商向发行商付费，从而形成一个三方市场。其思路是，在这种市场系统中，第三方付费来参与前两方的免费商品交换，最终消费者会掏腰包购买商品，达到商家盈利的目的。这种免费模式在非媒体市场也大量存在。

　　代表企业

　　优酷、开心网、深圳发展银行信用卡中心

　　三方市场中的免费商业模式，其核心是用一类顾客去补贴另一类顾客。比如信用卡公司提供免费信用卡给顾客，提供无抵押贷款，还有积分返利。顾客去商家刷卡消费，而信用卡公司向商户收取交易费，实现盈利经营。

　　据中国央行数据显示，截止2009年底，中国银行业共发放1.75亿张信用卡，同比增加33.3%。发卡量已接近美国市场，但贷款余额只有1,400亿，相当于2007年台湾市场的水平。这表明发卡机构面临着一个共同问题：发出信用卡并不困难，发出后让客户用起来才是实现盈利的关键。

　　“大多数信用卡公司重发卡轻管理，活卡率低，大量‘睡眠卡’侵蚀了信用卡的边际成本，粗放型的管理模式让信用卡中心鲜少盈利。” 彭小军认为，“要提高信用卡中心的营业收入，必须提高专业化的运作水平，建立以细分客户为中心的精准化行销方式。”

　　 深发展信用卡的活卡量在2009年底达到364万张，同比增长20%，贷款余额达到46亿元，营业收入同比增长36%，信用卡中心已实现盈亏平衡。更为引人注意的是，2009年，深发展信用卡全年逾期率同比下降57%，30天的逾期率只是同业的一半。资产水平优良。

　　让免费客户变成价值客户

　　2008年，彭小军上任后做的第一件事就是信用卡客户的数据分析和挖掘。当时他的工作重心集中在分析哪些客户是可以给银行带来盈利的客户，他们分布在哪些区域，需求是什么，如何入口适应他们需求的新产品。

　　信用卡的发展取决于两个先决条件：交易条件是否成熟，消费者是否有小额贷款的需求。从地域分布上看，中国在2009年底POS机的总量达到160万台，70%分布在北上广深等一线城市，成为信用卡发展的主力市场。二三线城市由于POS机数量较少，特约商户较少，支付平台不完善，目前属于潜力市场。从需求来看，新一代的年青人的消费不是收入决定的，他们更看中和自己价值观、生活方式、社交方式一致的消费，他们的消费半径囊括了服装、手表、化妆品等日常消费和汽车、房产大宗商品消费。

　　信用卡作为无抵押贷款的工具，对顾客的甄选直接影响后面的盈利。“我们用数学模型来分析哪些顾客是可以让我们赚钱的，这部分顾客是怎样让我们赚到钱的。”深发展为此引入了风险管理模式。

　　彭小军表示：“经过调研与计算，真正符合既借又还的客户约为2,000万人，我们就是瞄准这2,000万人的需求而开发适合的产品。我们主动放弃不赚钱的客户，就是要集中资源服务我们的目标客户，在细分市场中取得竞争优势。”

　　有了精准的数据分析后，从2009年第一季度开始，深发展信用卡产品开始大规模改变。针对城市白领、金领推出了靓系列信用卡。卡片的特点是入口时尚，采用竖版平印，使用国外进口环保材质，一改此前塑料信用卡污染环境的劣势，成为国内环保信用卡的首创者。

　　在功能上，靓卡系列改变积分兑换奖品的惯例，采用积分直接返现的做法，让消费者实实在在感受到了优惠。此系列中的靓车卡，靓丽卡都是直接返现，最高额度达1%的返现。白金卡的用户返现最高可达2%。

　　2009年，深发展靓卡系列信用卡发行达到100多万张，彭小军领导的产品研发团队最初拟定边际成本与边际利润达到1:3，即花一块钱的成本可以赚三块钱的利润，最终目标圆满完成，有些卡片两者的比值甚至达到了1:5。

　　精准营销提升盈利能力

　　在彭小军看来，中国信用卡市场发展潜力巨大，随着互联网技术和现代通讯技术的成熟，未来免费用户的边际成本会逐渐降低。凭借对数据库的深度挖掘找到客户需求，用科技引领产品创新，深发展可以先人一步，比竞争对手更快推出符合顾客需求的新产品和新服务。

　　良好的体验带来客户的黏性，创新的产品增加客户刷卡次数和循环借贷量，这些都直接带来营业收入的增长。

　　在提高客户体验上，深发展着力从服务入手。考虑到深发展银行比较其他银行营业网点较少，他们与拉卡拉签署了战略合作协议，开通北京、上海、深圳、广州、南京、成都、大连等城市逾6000家便利店还款服务，实现了信用卡用户在家门口就能还款的便利。

　　同时，为了缩短对顾客的服务时间，给顾客提供简单快捷的服务，深发展在内部流程上不断提高效率，比如信用卡的审批2008年需要9天，现在已缩短为2天，未来通过持续的效率改善，目标是实现30分钟完成审批。

　　产品创新和服务体验的双重效应，带来了深发展信用卡活卡率的上升，交易量的增大。信用卡用活了，商家就有了利润，顾客刷卡购买满意商品，商家返利给卡中心，三方市场中的免费商业模式就能真正实现。

　　专家点评

　　假如企业的收入结构是这样的：有一群免费客户，还有一群收费客户，后者之所以付费是因为前者的存在。那么，成本结构要反过来：花成本在免费客户身上，使他们持续的对收费客户有吸引力。因为，实质上，此时免费客户已经成了你向收费客户推介的产品了。免费客户的规模大小，免费客户对收费客户的价值高低，都直接决定企业的成败。 为免费客户提供高质量服务→免费客户对收费客户产生高价值→在收费客户身上持续获取收入，这才是正确的商业模式逻辑。 深发展对免费客户的等级细分、持续创新服务，正契合了这个规律。如果能够继续坚持，把持续创新服务永远做到对手前面，那么，成功的可能性是很大的。

　　点评专家：北京大学汇丰商学院副院长 魏炜