2007年是黑莓手机制造商RIM（移动研究公司，全称为Research in Motion）最辉煌的一年，营收、每股收益和出货量都创了新高。此时苹果刚推出了iPhone，而RIM的高管们认为自己的产品已经统治了商务手机市场，必将在迅速发展的消费者市场也站稳脚跟。“历来都是从商务市场打入消费者市场，从未有过相反的情况，”RIM的联合CEO吉姆·巴尔西利（Jim Balsillie）在与投资者的一次通话中说，“苹果对业界作出了巨大贡献。”

事实证明，这种信心是站不住脚的。由于手机市场的整体增长，黑莓的销售确实得到了暂时的提振，但巴尔西利关于黑莓可以完胜iPhone的判断大错特错。iPhone扭转了长久以来先占领商务市场、再打入消费者市场的传统模式。如今黑莓的市场份额一落千丈，巴尔西利离任，RIM正在为生存而战。

RIM不是个案，许多企业失败的根源通常是因为无法跟上技术的变化，或产品线过于复杂。这些问题往往被视为决策层的失误，首席执行官及高层领导未能与时俱进。但是，此类问题最初往往出在更细微的层面，伴随着低效的产品管理能力。

在许多公司，产品经理的角色较为单一。销售部门可能最终决定保留或砍掉哪些产品，研发部门可能决定何时发布改进后的产品，而运营部门可能在供应商的选择上面说了算。在其他职能部门的决策面前，产品管理部门可能会被迫让步。

决策权的分拆，可能导致对客户需求了解不足、创新达不到预期水平、对复杂的产品线管理不善等问题。更糟糕的是，如果涉及产品组合的决策权被分散到各个职能部门，就可能导致企业产品与企业整体战略的不一致。企业需要更可靠的决策权，责任到人，且此人拥有跨部门的决策权。这一调整是强式（strong form）产品管理的核心。

在强式模型下，“产品经理”变成了“总经理”，通过清楚地了解客户需求、充分利用所有可用渠道，推动主要业务。在一些公司，采用强式模型的产品经理对顶线增长和其他财务结果负责，有权对产品作出重大更改并推动跨部门合作，这样能在快速变化的市场中保持竞争力，同时保持产品和服务线的一致性，这正是竞争力的来源。

在谷歌，经验丰富的产品经理负责规模不大、机动灵活的团队，并要求他们对结果负责。这些团队做出的产品与谷歌整合全球信息的使命吻合，简单好用。得益于对这一策略的坚持，谷歌成功扩展到智能手机操作系统领域。

成为强式产品经理

产品经理的强式模型适用于以下类型的企业：拥有多元产品或入口精良产品的公司，需要进行艰难的跨部门权衡，来优化价值主张并使之脱颖而出；开发新产品需要高额投资的公司（如航空航天和汽车行业），一个错误的决策可能造成毁灭性的后果；以及拥有几十甚至上百条产品线，每年都有新产品上市的公司。

成功的强式产品管理始于5个步骤。

寻找有企业家心态的产品经理  强式产品经理需要内在能力去权衡利弊、预测市场变化，从而作出精明的商业决策。要有与优秀的部门经理合作的技能和影响力。在许多情况下，他们并不能直接领导各职能部门的经理，而是要依靠这些经理的参与和支持。也因此，需要协作的领导风格。最重要的是，需要有企业家心态，与客户建立联系，像总经理一样愿意承担风险并接受结果，愿意为损益和满足关键指标负责。

在企业中，拥有以上这些素质的人，往往会坐上综合管理职位或担任高层领导角色。而大多数公司并不要求产品经理胜任高层职位，因此，强式产品经理首先面临的是人员挑战。要培养未来的强式产品经理，企业可安排他们到重点职能部门轮岗，并创新做法去激发和奖励，加大薪酬上升的空间，薪酬不能一成不变。还应该高度重视接班人计划，规划产品经理未来的职业生涯。在许多产品导向的公司，花十年左右时间管理日益重要的产品组合可能是进入最高管理层的跳板。

产品层面的财务透明  业务部门的经理通常希望得到关于每月销售额、经营利润和成本的信息，但在产品层面通常接触不到此类信息。对于单个产品的表现与预期表现的差别、某个产品从其他利润更高的产品分占收益的程度、单个产品盈利能力的最大驱动力（和潜在批评者），多线产品的公司通常知之甚少。这可能会导致隐藏的机会成本，比如其他职能部门负责的供应商的成本增加。

若向产品经理提供更细化的财务信息，这些问题可以得到缓解。基本思路是衡量产品短期和长期的实际收入及盈利能力。这些信息可以帮助产品经理甄别边际产品或无利可图的产品，以及与公司最重要的能力不匹配的产品，从产品组合中砍掉。

当然，在一些公司，推行这种水平的财务透明既昂贵又复杂，但从长远看收益大于成本。信息技术可以帮助企业收集这些重要数据—特别是新的企业资源规划和产品生命周期管理工具，能帮助辨别个别产品的盈利能力。要让强式产品管理产生最大影响，这种透明是必不可少的。

推行产品优先的决策过程  强式产品经理的决策权必须扩大，对业绩和结果所承担的责任也要相应提高，在产品发布、渠道策略、定价等决策上带头负责—领导者地位有助于他们权衡利弊，作出对企业最长期价值有利的决策。

丰田普锐斯（Prius）的推广，就得益于授予产品首席工程师广泛的决策权。尽管竞争对手在创新、技术、供应链方面与丰田不相上下，但在决策速度方面却与丰田不是一个量级。因此，丰田得以在1997年推出了其第一款混合动力汽车，比对手提前了两年。加速上市使丰田拥有了决定性优势：今天丰田在北美混合动力汽车市场仍占有50％的市场份额。

在强式系统内，产品经理根据提升企业长期价值的目标，衡量各职能部门的投入。确保产品组合与企业战略一致是产品经理的职责。在几个有影响力的部门主管中，产品经理能在最关键的决定上拍板。在实施策略方面也发挥关键的作用，决定开发和保留哪些产品属性、提供哪些服务、达到什么价位。例如，一个低成本制造商的产品经理可以拒绝研发部门提出的华而不实的功能；在一家靠用户体验取胜的企业，如果运营部门提出的成本节约举措可能削弱客户喜欢的功能，强式产品经理就要对此说不。

建立深厚的客户关系  在传统企业，决定为产品增添哪些新功能的可能是销售及市场推广部门，而非产品管理部门，这将导致产品的改进只是权宜之计，而非出于长期盈利的考虑。同样，在传统企业，研发部门可能单方面把新技术推向市场。如果新技术不合客户口味，就很可能以失败告终，铱星卫星电话系统便是例证。

与用户更密切的联系使强式产品经理能有效管理复杂的产品线，推出合适的产品和性能。产品线复杂并不总是坏事，这要看其原因以及能否创造价值，但通常情况下是有害处的，例如，企业未能及时淘汰用户数量下降的过时产品，或推出过多产品，让消费者无所适从。强式产品经理能区分必要产品和不必要产品，在差异化市场找准定位，不让成本失控，只保留消费者愿意购买的产品。

跨部门协作  强式产品管理本质上是跨部门的。要促进营销和产品管理之间的关系，沟通必不可少。由哪个部门确定产品结构、制定销售计划和作出预测可能存在一些争议。入口和产品管理之间的关系也很重要，需要有人在产品开发的初期监督权衡。

想要采用强式产品管理的公司必须打破跨部门协作的障碍。对于许多顶尖的创新型管理人员，这是至关重要的。毕竟，多个部门会提供信息，促成产品的成功—强式产品经理必须能够全面把控。例如，与营销部门和研发部门的同事密切合作的产品经理不会为单一客户定制产品，而是能意识到这一创新将会使更多的客户受益，从而将其推广至同一平台的其他产品中。同样，与运营部门的同事有着良好关系的产品经理能更快地认识到，无论是通过提高产品质量还是降低成本，更换供应商可以创造价值。

是时候该致力变革了

打造强式的产品经理，关键在于CEO和其他高层领导的参与。他们必须经常更换产品经理，需要解释新模型的优势并大力倡导，还要说服其他职能部门的经理接受新的组织范式及自己在产品管理方面角色的转变。铺平了道路之后，企业必须委任一个变革管理小组对转型进行管理，阐明项目目标，制定衡量成功的标准，监控进度，在偏离计划时及时纠正。

要企业充分认识强式模型的优势需要付出多年的努力，然而，企业可以在这个过程中不断改进。例如，高管们可以在一开始就甄别出具备高超专业技能的产品经理，并让他们负责最重要的项目，还可以着手提高透明度，让产品经理能得到作决策所需要的信息，好处立竿见影。

企业还可以先在一个业务部门试点，而在其他部门采取更为传统的职能部门管理。例如，一家半导体公司可能会在快速发展的部门，如移动芯片的研发部门采用强式管理，而不在产品生产部门这么做。亚马逊在Kindle电子阅读器的营销部门采取的管理方式与强式管理极为类似。

强式产品管理能在产品和服务的整个生命周期内，把产品和服务与战略和客户紧密联系起来，并将公司当前投资组合、未来投资组合和长期盈利能力联系起来。随着技术的不断发展，产品线可能会变得愈加复杂，强式产品经理可以确保他们的公司正利用最佳信息作出明智的决定。有些公司已经转型，但大多数公司需要在未来几年起步求变，以避免成为下一个反面教材。