项目管理正变得日趋重要，但同时也越来越不可靠。在很多情况下，把这种企业职能改称为"项目误管"或许更为恰当。

    例如，根据普华永道（Pricewater- houseCoopers LLP）的报告，有1/3到1/2的项目在完成之前即被放弃。而Anderson（现名埃森哲Accenture）咨询公司发现，企业在软件项目上如不加以控制，花费往往会超支100%-200%。

    虽然IT项目中严重的超支与拖延情况最为引人关注，但实际上，所有的项目都需要帮助。项目管理不善绝非项目经理个人的责任。他们往往得不到所需要的指导。

    "在很多情况下，项目经理只重视完成具体工作，而不去考虑完成这个项目对企业是否有价值。"Learning公司国际研究所高级副总裁兼产品发展部主管George Pitagorsky说。Learning公司是纽约一家项目管理培训和咨询公司。"这就要求财务人员在这方面起到制约和平衡的作用。他们应该不断地考虑这个问题：项目的资本收益率是否值得企业冒着种种风险去实施这一项目？"

    财务经理应当与项目经理密切合作--同时也要保证这种制约不至过于严格。一家软件与咨询公司--WSG系统公司--的总裁William Cornfield曾与一位财务经理共事，那位财务经理自称与其公司中的项目管理部门合作愉快。他说："她所谓的与项目经理密切合作，就是由她批准项目，而项目经理们不断到她那里去乞求资金。她说：'如果他们不能证明资金的使用合理，我就不批准他们的预算。'"

    财务管理决不仅仅是在预算上斤斤计较。Cornfield认为，财务经理常常忽视对项目经理提供指导。财务管理人员应当不断提醒大家关心"底线"利润，以此增加项目管理的功效。他们还能够为每个项目制定一个宏观的长远规划。

长远、宏观的观点

    在一个项目的实施周期中，到底应该多久进行一次财务分析，各种理论对这一点众说纷纭。但是项目管理顾问们与财务管理人员对如下几点均已达成共识：必须建立一个机制定期监察项目的支出与收益；所有项目在实施中都应随时注意市场的变化，对IT项目来说尤其如此。对项目定期进行财务检查的根本目的就是要消除各种意外因素的影响。

    一旦财务分析确认了项目的可行性，财务经理人员就应该着重于长远规划：从长远来看，这一项目会对企业具有何种意义？它将如何影响企业未来的财务与经营模式？

    Med Resorts International公司是一家旅游胜地管理企业，他们前不久开始着手重新入口公司的数据库系统。公司财务与会计事务副总裁Kathleen Cormier不仅对这一项目进行了投入/收益分析、制订了项目预算与进度表，而且还研究了可能对项目效果产生影响的种种因素。

    "所有经理人员必须了解实施一个项目所产生的种种难以预料的影响，以及这些影响将会对项目的成功实施产生怎样的作用。"Cormier说，"作为我们应尽的职责，我们必须熟悉会计事务、销售周期、市场营销周期和研发周期，以及如何使这些因素周密地结合起来。此外，我们还能在项目管理过程中对企业进行通盘考虑。"

    现在，许多企业正在实施电子商务的项目。Pitagor- sky认为，这类项目就需要宏观的计划与长远的考虑。他说："实施一系列的项目、建立电子商务的基础架构或许非常有利可图，但是这一计划的收益在两年之内可能不会实现。因此，财务人员就应当告知企业的其他员工，公司必须埋头苦干两年左右的时间才能看到回报。这可能还会涉及到股东方面的一些问题。财务人员完全清楚项目的长期发展情况，但他们在制定项目预算时，有时却会忽略这一点。"

项目实施中的隐患

    即使财务部门对项目实施进行了专业的帮助，项目的进行也可能--而且确实--步履维艰。专家认为，电子商务的引入与业务程序重建项目最有可能遇到延期和超支的问题。Pitagorsky说，比起改进外部产品或服务的项目，企业内部的改造项目更容易出现问题。一家企业推出新产品时，其收益取决于这一产品的销售情况，因此通常能够作出明确的预测。"而我们在进行内部项目时，却很难从一开始明确证明这一构想的价值。"Pitagorsky还说。"内部项目的产生往往是这样的：某人提出了一个好点子，并得到大家的认同，因为他们觉得这是件了不起的事情。"

    他认为，在有些情况下，应该用现实性的考虑推动项目的实施。比如，如果你不使用商务智能系统，不出两年就会被竞争对手挤垮。财务部门的任务应当是把每一个出色的构想用投资收益分析的形式表达出来。这样一来，项目决策人员就会清楚地了解这些决策对企业的影响程度。

    对预算支出的消极态度是项目实施中的常见问题。"我认识这样一位项目经理，他拥有每月45万美元的预算资金。"Cornfield说,"对他而言，只要每个月都把这笔钱花出去，就算完成任务了。他辩称，因为财务部门制定预算时，并没有说：'我们来把整个项目通盘考虑一下。'而那是一个1,500万美元的项目，算得上是很大的项目，但这种处理方式在很多大企业中却并不罕见。"

    有时，项目投资者会听任项目的实施情况不断恶化下去，这是因为他们觉得已经为项目投入了太多的时间、金钱与精力。"你会听到这样的话：'我们既然已经花了这么多钱，干脆还是把项目继续下去吧。要不然，那些钱就算是白扔了。'"Cornfield说，"这种把处于困境中的项目进行到底的决定可能是正确的。但是即便如此，也决不应当从这个角度来考虑问题。我要问问财务主管人员，在过去的一年里，他们公司的项目中有多少已经大大超支了。如果他们六个月之前就能发现问题的话，会对其中的多少项目进行调整--缩减规模或干脆取消？弄清这个问题并不困难，只要问对问题就可以了。"

种种危险信号

    是否放弃一个陷入困境的项目，无论是项目经理还是财务经理都迟早会面对这个问题。在讨论这一问题之前，他们必须知道，有些超支的情况是正当、合理的。有时诸如新技术的应用等外在因素会使项目支出成倍增长，但同样也会令项目的收益大大增加。"评估一个预算超支的项目，并不是简单地比较我们本来预计花费多少钱，而实际花费了多少。应该考虑的问题是继续这一项目是否值得。"Pitagorsky说，"收益还能否抵偿额外的花费？财务部门的任务是搞清楚企业能否得到与投入相应的回报，然后再评估无法获得回报的风险。"

    决定放弃一个项目是相当困难的。对成功的预期使得人们在项目中投入时间与经验，甚至把职业前途也拿来孤注一掷。"一旦开始实施一个项目，人们就会为了成功而倾注大量的热情与精力。"Cormier说，"他们付出了辛勤的汗水，自然希望获得成功。所以，当遇到一些小问题时，他们总是竭尽全力克服困难继续前进。"

    然而，当出现下面这些情况时，就应该考虑缩减、推迟或取消项目：

    持续增长的支出 "如果每一次你收到进度报告时，项目经理都会说：'噢，对了，这里还要多花10万美元。'这可不是个好现象。"Pitagorsky说，"这说明项目执行人员无法控制项目的进行。如果预算以5%的幅度不断增长，那还不如一下子明确项目完成时将超支50%。一旦你发现预算支出在持续增长，你就应当回过头来对项目进行一次充分的回顾和总结。"

    士气低落 Cormier说，她除了对数字的掌握之外，还留心项目执行人员有没有意志消沉的迹象。他们是否搔着头皮、一筹莫展？他们是不是在日夜工作？企业其它部门是否因为这一项目消耗了公司几乎全部的资源与精力而苦不堪言？"通过对项目执行人员的表现的观察，你能够在项目开始出现问题时觉察出来。"Cormier说，"你还要尽量引起领导层对这些蛛丝马迹的重视。"

    缺乏交流 在项目的运作中，项目执行人员与企业的其它部门应该保持不断的交流。当某个使用这一商务系统的部门表达自己的愿望，希望对项目进行部分更动，项目经理就应该耐心解释，这样的更改会对项目预算与完成期限产生何种影响。项目执行人员与企业其它部门之间缺少交流会导致员工士气低落，并对项目的价值产生疑问。

    频繁改变方针 项目执行人员遇到困难时，常常会改变方针。如果这种情况成了家常便饭，就需要对项目的整体构想进行重新思考与入口。

    财务部门有责任站出来充当恶人，取消失败的项目。但是，如果财务部门能尽早并尽量多地介入项目管理过程，这种不愉快的情况就会发生得少一些。

原文经许可摘译自Business Finance杂志2000年12月号85页（www.businessfinancemag.com）的"A Time to Kill"一文。Business Finance杂志2000年版权所有。朱小凡译。