创新是企业保持竞争优势的关键，持续的创新离不开稳定的资源供应。因此，高层决策者在进行企业战略决策时，让财务管理人员参与决策，可以避免发展目标与预算冲突的危机。

    本文建议财务人员在参与战略计划管理时，应该将企业业务活动支出分为三类：战略性活动支出、必要性活动支出和非必要性活动支出。不断将非必要性的支出转变为战略性支出，筹措支持企业创新活动所需要的资源。

    在与国际强手同场竞技的情况下，创新（包括制度创新和产品、服务的创新）是中国企业不被击败的制胜法宝。财务管理者对企业组织长远发上海宣传画册入口展的支持也应该从这个角度着眼。

    如果你曾经参与过企业战略发展计划，那你一定会发现：无论计划入口的多么周密，在实施过程中都会走样。决策层把战略方针下达给各级管理人员，而围绕这一战略目标制订具体工作安排与预算却是困难重重，进度缓慢，从而使得改革创新的动力丧失殆尽。

    象这样由高层确定发展目标与决策，然后交给下级去理解并执行，必然会出现种种不协调的因素。最常见的问题往往出在财务方面。如果企业会计和财务人员不能从一开始就参与进来，到了实施阶段，在规划阶段入口的预算一定会捉襟见肘。

    决策层在决定改变企业发展速度与方向之前，必须首先考虑现有支出结构能否满足新规划目标的要求。若不重新校正支出结构，在战略实施阶段，经常会出现预算过于庞大的危机。等到战略发展规划与季度效益预期发生尖锐抵触时，就会使实施计划陷于停顿。

    高层决策者对企业战略发展的大局通盘负责。与管理会计人员和财务经理人员密切合作，共同进行战略管理，就可以避免出现半途而废的情况。而财务人员参与战略计划管理，就必须把企业业务活动支出分为三类：战略性支出、必要性支出与非必要性支出。

    企业的支出结构应当与企业经营现状和发展规划相适应，但是大多数本来运营良好的企业很少对此进行认真分析，结果造成新账压旧账。而企业又往往忽略了对总体支出结构进行阶段性调整，最终积重难返，企业支出结构变得越发混乱，无法适应战略发展的要求。采用新的业务成本分类法，才能有效地把非盈利性成本转为盈利性成本。

战略性成本核算

    在制订企业战略期间，财务人员必须根据企业的承受能力确定新发展战略的规模。这一责任已经超越了战略规划的范畴，而需要为两个目标长期负责：不断把非必要性支出转化为战略性支出；筹措划拨创新活动资金。

    其中第一项任务要求采用"作业成本计算法"（以界定企业支出的性质与重点）。这种方法突破了传统的成本分析模式（如薪金、津贴、销售成本、销售与行政管理支出等等），把全部企业支出分为以下三大种类：

    战略性活动支出 是指一切用于维护并增加企业财富的支出。但是，这类活动总是难以获得必要的资金投入。



    这一类活动主要是新的产品、服务项目以及销售市场的开发，此外还包括各种跨职能活动，通过提高客户对产品的认同、鼓励客户重复购买来增加企业的收益。比如，3M公司鼓励技术人员每天都对新的创意进行试验，其花费的时间就包括在战略性活动支出栏目中。

    必要性活动支出 主要是指用于客户服务、企业经营者和企业外各管理部门各项活动的支出。

    客户方面的活动包括吸引新客户和为服务现有客户。经营活动包括人力资源、采购、财务以及与员工、供应商和投资方的商务公关。而对外管理支出则包括履行对州政府、联邦政府、地方政府的义务，以及公共安全和对其它政府监管部门的支出。

    非必要性活动支出 是企业内部自行决定的支出款项，通常都集中在运营程序或内部管理等方面。

    这类活动支出的数额多少往往取决于以下几个主要因素：企业规章制度的性质与范围；公司内部行政管理水平；员工培训与监管的力度；负责劳动监督与改进的企业管理干预系统的规模；与内部客户（相对于外部客户而言）的交流联系程度。

    非必要性支出主要是由四个方面的原因造成：1．"客户流动"，导致了企业在发掘新客户和宣传指导方面的支出；2．"落伍、过时"，会对产品质量和工作人员以及工艺流程的效率产生影响；3．"机构重叠"，完全无助于增加产品价值；4．"人员更替"，严重影响了企业信息知识积累，并大大增加了企业在人员培训方面的时间与物力投入。

    在企业的总支出中，最佳情况的支出分配是战略性支出占25%－30%，必要性支出达60%－65%，非必要性支出达10％－15％；一般情况的支出比例是战略性支出占总支出的5%－10％，必要性支出达55%－60%，非必要性支出约占总支出的30%－35%。如图所示，在企业总支出中，战略性支出会随着企业运作的完善而增加，必要性支出在运作过程中基本保持不变，非必要性支出会随着日常运作的完善而减少。

成本转化 管理会计人员与财务经理人员应当对企业支出归类，并促使不断增加的非必要性支出转化为数额合理的战略性支出，以期达到最佳分配比例。乍看起来，这些非必要性支出是日常运作中不可避免的。而实际上，这说明在企业的诸层结构当中，许多人员与工作程序已经丧失了效率。其中典型的情况有：

• 大量的连续性工作无法连贯、统一地完成，最终不了了之。
• 积极的鼓励性计划得不到贯彻，无法发挥作用。
• 规章制度过多过细，对企业各级员工造成束缚，无法进行独立判断。
• 循规蹈矩的庸才当道，员工积极性受到打击，造成人员流失。
• 企业内监管部门过多，拘泥于规章制度，对员工监管过于严苛。
• 人员流失严重，导致企业在招聘、培训及监督方面的投入巨大。
• 汇报失实率高，造成例外报告系统不断扩大，耗资过多。
• 信息系统陈旧，难以对上述问题提出合理的解决方案。

    当企业中出现上述情况时，就意味着加大投入，却没有好效果。如果仔细审视，你会发现重复投入的现象。这种重复投入表明企业在人员配置或程序安排上存在不合理因素。财务部需积极参与企业运营中的"战略分析"，以解决人员或程序上的失衡问题。他们还有责任帮助企业实施控制支出的两项关键任务：在一线岗位上任用可靠的人员，用最少的前期支援保持企业正常运转；为一线人员提供快捷可靠的工作程序，尽可能免除密切监督与事后评估的麻烦。

    通过企业的财务职能，发现导致非必要性支出增加的工作与程序问题，非常有助于企业减少非盈利性活动的支出。因此，企业能够把节约下来的资金用于建立创新基金等战略规划。

"创新优先"的预算原则

    创新是企业保持竞争优势的关键。James Collins与Jerry Porras合著的Built To Last一书中详细说明了3M、索尼、摩托罗拉、惠普和通用电气等企业如何通过鼓励创新而在竞争中处于领先地位。具有创新精神的冒险者会继续在失败的尝试上投入时间与金钱，为企业的长盛不衰寻求更新更好的方法。

    持续的创新离不开稳定的资源供应。因此，把非必要性支出转化为战略性投入就显得尤为重要。在转为战略性支出的资源中，应该有相当一部分专门用于创新活动。达到这个目标最好的办法就是设立一个"创新基金"。每一年的创新基金拨款可以用来研制更新更好的产品、改良程序和吸引客户。

    重要的是确立预算安排的优先顺序并为创新活动提供充足的资金。这就离不开会计财务部门的参与。负责这一工作的人员应由财务总监领导，并吸收信息技术与人力资源部门的成员加入。财会人员要为创新计划制订人员、实验组和部门负责人提供所需的财务、技术与人力资源方面的专业意见，以便对计划的预算、监管和人员配置作出决策。

    财务部门还要承担创新基金的追加与分配等管理工作。在创新基金的分配上，应当对支持创新的部门给予资金补偿，为创新活动的基本建设支出提供经费，报销各部门为实施创新计划垫付的诸如旅行和咨询等实际开销，以此鼓励部门主管为创新计划贡献人力与资源。

    这种战略性、必要性与非必要性的业务支出分类法可能看来有些突破常规，但是卓有成效。企业如果希望不断开发新的产品与服务、拓展新市场、留住企业的客户与员工并成为行业中的佼佼者，这种战略性财务管理方式就决不是可有可无，而是不可或缺的。

原文经许可摘自Michael F. Latimer 所著Linking Strategy-based Costing and Innovation-based Budgeting一文，原载Strategic Finance杂志2001年三月号。www.imanet.org.出版。版权所有。朱小凡译。 Michael F. Latimer The Truth Squad LLC的创始人、经理，同时任著名金融咨询公司Jefferson Wells International达拉斯办事处顾问。