销售收入占深康佳主营业务收入8_9%的彩电产销量大幅缩水，另一主营业务手机由于目前国内各定点手机生产企业的生产规模均已超过５０万部，个别已超过１００万部，联想、微软、英特尔等ＩＴ巨头纷纷涉足手机产业，国内、外手机市场的竞争日趋白热化，深康佳手机业务全年毛利率只有10.54％左右。

    大量清理库存所造成的存货跌价损失，也是深康佳２００１年巨额亏损的主要原因。报告期内处理库存１５０万台，跌价损失约３．８亿元。深康佳前些年规模扩张过快，彩电产量急剧上升，而由于当时彩管的采购价格偏高，造成深康佳彩电生产成本较高。这样一来，去年的“清仓甩卖”，使其损失惨重，平均每台彩电净亏达２００元左右。

    其实，当１９９８年，深康佳在彩电销售额上的排名首次超过长虹，成为彩电业的“新盟主”时，今天危机的伏笔就已埋下。据统计，仅１９９８年，全国新增的彩电生产能力就超过消费能力１０００万台，而在以后几年中，“规模不经济”的现象日益严重，终于造成今天深康佳的巨亏。康佳经营上没能很好地处理规模和效益的关系，对宏观经济走势和市场需求的预测与判断有误，导致产能和网络规模扩张太快，库存过多。事实上，从１９９３年开始，康佳实施了低成本扩张战略，虽然这种经营战略对康佳快速形成规模优势发挥了重要作用。但后期，由于主要领导人头脑的不够冷静，加上向内地扩张的模式较为单一，而市场形势不如预期，结果产能严重过剩。

    其次，康佳高估了农村的消费能力。为抢占农村市场，其投资数亿元兴建农村销售网络。而实际上，农村市场并未被真正启动，巨额投入没有得到预期的回报，反而为企业带来了资金上的损失和经营上的包袱。

    第三，前几年在高速发展中企业管理没跟上所带来，致使公司在遇到不利的外部环境时，业绩大幅度下滑。

    北京大学姜汝祥博士研究世界企业发现了其战略规律：“世界企业在1910到1920年间强调的是规模，1920－1930年间强调的是所谓的科学管理，1930－1940年间是所谓的人际关系管理，1940－1950年间强调的是组织功能结构,以各业务单元之间的功能性结构为基础，通过组织入口提高专业化从而实现对市场的控制能力。1950－1960年间强调的是战略规划，这受益于战争思维对市场竞争的启发，企业家发现战略规划能够为组织提供明确的目标与行动计划。1960－1970年间强调的是经济预测。通过经济预测去推测行业总量与公司销售量，为企业提供比较准确的目标。1970－1980年间强调的是市场战略和组织入口，1980－1990年间进入了多元发展时期，这时强调的有以下点：一，战略业务单元（SBU）：以战略业务单元进行组织改组，提高事业部的竞争能力。二，全面质量管理：以全面质量管理获得成本和质量优势。三，顾客导向组织：以顾客为导向制定业务战略。四，平衡测分（Balance Scorecard）与附加价值(EVA)：以平衡测分与附加价值为工具去实现业务目标。五，波士顿矩阵：通过平衡风险与收益去安排公司业务重点。

    从1990到现在，强调的是：一：全球化：以全球化和本地化为基础制定全球战略。二：信息技术：通过信息技术增加竞争优势。三，人力资源管理：将人力资源管理纳入战略制定。四，组织文化：通过组织文化将组织与业务战略凝聚为一个整体。五，学习型组织：通过建立灵活的组织文化增加组织适应力。六，知识管理，通过智力资本与知识员工的管理增加企业竞争力。在清理这一线索的过程中，你很容易看到两个十分明显的现象：第一，这一百多年来企业致胜所凭借的竞争能力是在不断变化的，自然那些做不到不断更新竞争能力的公司就会僵化；第二，这种变化是与外部竞争环境紧密相关的。五十年代之前的战略主要关注的是企业内部因素的改变，而五十年代之后明显受到了战争思维的影响，大讲战略与竞争。七十年代则是受到石油危机冲击后，企业开始转向多元化与全球化。”

    再对照康佳的战略，我们发现康佳采取的是世界500强企业在1910-1920年间采取的规模战略，而现在已经是2002年了，时间已经过去90年。所以我说：我国企业的管理水平距离世界还有90年的差距。1920-1930年间的科学管理我们跳过去没有补课，30-40年代的人际管理也跳过去了，40-50年间的组织创新我们企业做的也不是很好（虽然一些企业开始意识到这个问题），战略规划更是不重视，我们企业的所谓战略无非就是“彩电不行上手机，冰箱不行上空调”，有几家企业有专人研究发展战略的？1960-1970年间的经济预测更是康佳忽视的一个阶段，否则康佳也不至于“高估了农村的消费能力。为抢占农村市场，其投资数亿元兴建农村销售网络。”多元化我们的企业倒是学会了，只是变成“一锅烩、大杂烩”，然后肯定有粒老鼠屎坏了这一锅。四处望望，想找一个多元化成功的案例，国内企业中实在难以寻觅。

    有报道说长虹业绩好转，“在每股收益从１９９８年的１．０１猛降到２０００年的０．１３的过程中，长虹逐渐调整产品结构，前后上马了锂电池、空调等项目。长虹空调２００１年销售收入超过１６亿元，主营利润为３．５亿元，占全部主营利润的三分之一。”

    但用EVA这个镜子一照，就知道满不是这么回事。“如果换成从EVA的角度来观察，从1998年开始，长虹的经济利润（EVA值）已经开始亮起了红灯，变成了负数，意味着长虹的利润，已经无法弥补投入资本所要求的预期最低回报，该公司的股东财富已经开始遭到毁损了。1998年长虹的资本回报率为9％，资本成本率即使按10％（根据CAPM匡算大约在10％左右）计算，EVA也已经出现了负值；其后的1999年和2000两个财年，这一负值进一步扩大到了8．4亿元和15．62亿元。这实际上意味着，就在这3年间，已经有大约25亿元的股东财富遭到了毁损。”

    我国企业目前最需要的是补管理的课，与时俱进。在这个方面，GE是与时俱进的学习榜样。三十年代的GE是以集中化管理与控制而著称，五十年代GE却首先将权力下放到各个业务单元和业务经理，成为典型的分权公司。六十年代，GE是战略规划与增强员工能力的典型，七十年代，GE继续强调战略规划的指导作用与战略业务单元（SBU）赢利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营成绩。韦尔奇在80年代开始了三个战略业务领域：服务，高科技，核心企业（这三个圈由韦尔奇1982初画定）。1980核心企业的赢利占总利润的40%，1984年就下降到34%，而这同时，服务从21%上升到24%，高科技从25%上升到31%。通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将GE从一个产品生产为主的公司，转变为提供服务为主的公司。