丹麦ISS公司并不为众人所知，可这家以清洁业务起家的设施服务公司至少有两点颇为引人注目之处：其一，雇员数目居全球第四名；其二，所在的行业平均员工流动率高达65%，其自己员工流动率也高达42%。这听上去有点不可思议，如此庞大数量的员工又有如此高的流动率，几乎天天都有大批的人离开，生意还怎么做啊！不过在截至到2012年底的财报中，依赖保洁、打杂、保安这样“边角料”生意的ISS，营业额竟高达795亿元丹麦克朗（约合人民币858亿元），这个成绩也并非昙花一现。

　　如果了解到这些，就不难理解ISS中国区副总裁吴晓红曾因一个客户对其销售人员态度恶劣、辱骂，就做主叫停几乎已经谈成的合同。而其上司更离谱—ISS中国区总裁周靭最重要的事之一，就是给公司近500名管理层（也并非是高学历人士）在过生日时，写上亲笔签名的贺卡。

　　设施服务业有其独特情况—员工平均年龄近50岁，处于职业生涯末期，“许多员工的工作就是为了养家糊口，他们随时可能会为了100元薪水而跳槽。”吴告诉记者。而熟练的员工就意味着效率的提高，也就是用更短时间、更少员工完成工作。对于劳动密集型的产业而言，这会极大影响运营效率。ISS把员工流动率，从行业平均水平降低到42%，低于同业超过20个百分点，这是一项能让他们感觉非凡的成就。

　　仅靠签名贺卡，并不足以令员工留下。ISS依靠良好的培训机制令员工提升了工作效率，因而得以缩减项目成本，给员工发出的薪水即可增加。“别家需要100个人干的活，我们如果能用80个人干好，那么给他们发90个人的工资，就能达到公司和员工的双赢。”周靭说。ISS的培训针对学历并不高的员工，细节的入口便十分重要。在培训中，大量使用图片、视频作为教材，对员工的要求亦精确到每个动作。

　　简而言之，无论你的企业从属于何种行业，运营食堂、清洁办公室、保安巡视都不会是你的核心业务。企业固然可以自己组织服务，但专业的非核心业务提供商则可通过自己的专业性，提高效率，并为企业缩减成本。比如，在清洁行业，全球性物资采购上拥有更强的议价能力是一项很强的优势，ISS采购的物料与设备来自5500个不同的供货商，这令其比任何一个客户都拥有强大的议价能力。

　　ISS的生意就在于用其专业技术，为客户满足非核心业务的需求。其全球服务对象包括了微软、巴克莱银行、惠普、西门子、甲骨文等企业。在中国区，也为浦东国际机场、花旗银行、杜邦、诺基亚等企业提供服务。

　　全球掠食者

　　“清洁工”显然不是许多人心目中理想的工作，但全球顶级资本却像是突然发现一座金矿般疯狂争夺这门生意，美国最大投行高盛、瑞典瓦伦堡财团、欧洲最大私募投资机构APAX、乐高母公司Kirkbi一再展开对ISS的资本争夺战。7年间，ISS估值从39亿美元一度增至85亿美元，成为全球最大的设施服务供应商。而在此之前，从1998年到2000年，ISS的年均营收增长率达到35%。

　　“不光大资本，很多小资本也经常来找我。这个行业有其独特性，它是相对稳定的行业。”周靭告诉记者，其从1998年起涉足外包清洁领域。2005年，ISS找到了当时中国最大的民营清洁企业，总部位于上海的鸿润清洁服务公司。这家公司由周靭本人在1998年创立，并因与乐购、大润发等发展迅速的卖场企业合作良好，而获得了地域扩张机会。ISS初期与鸿润合资，2009年收购合资公司成立ISS中国。

　　设施服务行业并非暴利行业，却是营收、利润增长稳定，现金流充沛的行业。2008年至今，ISS的运营现金流始终保持在36亿丹麦克朗（约合40亿人民币）以上。“这个行业的独到之处是，看起来不起眼满足基本需求，利润率不高，但其非常稳定，很少受经济周期金融危机的影响，但它的行业前景就在这里面。”周靭告诉记者。

　　这亦带来设施服务行业的另一优势：行业发展受经济景气影响相对较少，甚至可能出现倒挂，经济景气不佳会令更多的跨国企业考虑外包，以缩减成本。周靭告诉记者，ISS与惠普全球签订的保洁合同，使惠普在全球工厂、办公室的保洁费用较原先降低了10%。另一方面，哥本哈根商学院的一项研究表明，经济不景气时，劳动力更愿意接受工资相对较低的设施服务工作。同一项研究还调查了全球多家设施服务商的管理人员，其中50%的人认为，经济走低反而会给这一行业带来机遇。

　　在掠食收购、扩大自身规模的同时，ISS自己也成为资本捕猎的对象。2005年，高盛资本伙伴基金联合EQT基金，以39亿美元的价格收购ISS，ISS自此退市并私有化。这两家收购者声名显赫。高盛资本伙伴是美国第一大投行高盛旗下的私募基金，而EQT则属于瑞典瓦伦堡家族，这是一个与美国洛克菲勒家族齐名的商业帝国。

　　资本的进入亦令ISS走上全方位出击的扩张快车道。从2005年起，ISS通过大量的收购，在清洁之外的配餐、保安、设施管理、支持服务等领域谋求扩张。2006到2008年，ISS收购的公司多达237家，几乎每四天半就收购一家新公司。

　　由资本支持的收购旨在达成新任CEO杰夫·格雷恩霍斯特（Jeff Gravenhorst）主政的新战略：使ISS转型成为整合设施服务领域的领导者。整合设施服务（Integrated facility services，简称IFS）的特点在于，外包公司提供客户所需的清洁、配餐、安保、物业等支持服务，这使客户得以节省用于谈判的时间。而在外包团队进驻后，任何服务领域内的事务都可直接与ISS派驻的现场经理协调。“客户在不同领域找不同的外包供应商，这些供应商都要在现场设团队办公，这增加了运营和沟通的成本。而IFS则可以解决这个问题。”吴晓红告诉记者，IFS概念亦可带来协同效应，“清洁工发现灯不亮了，可以立刻通报给维修部；餐厅和厨具的清洁可以直接交给保洁部门管理；餐厅还能直接向安保、清洁部门提供工作餐。” 周靭告诉记者，IFS概念的核心在于，向客户提供自营的全方位设施管理服务。与传统意义上的设施管理（FM）公司不同，ISS并非将每个领域的业务外包出去，自己承担管理工作，而是全部由自己提供服务。“这种模式上的创新能带来更好的服务。更重要的是，它可以更好地管控风险，这就是为什么顶级投行青睐ISS的原因。”

　　2010年，欧洲最大的私募基金APAX为收购ISS给出了88亿美元的价码，这一价码被分析人士普遍认为过高。然而，ISS控股者们认为，他们可以通过IPO获得更多，因而拒绝了APAX的收购要约。这一结果亦透露出ISS对自身未来表现的强烈自信。

　　即使经济持续走低，ISS仍不断吸引潜在买家的目光。2011年，与ISS曾拥有共同先祖的G4S与ISS展开收购谈判。G4S是全球最大的安保公司，其提出了82亿美元的收购价格，这一价格当时打动ISS的大股东，却被G4S的大多数股东否决。

　　客制化生意

　　2012年，加拿大最大的单一职业养老金计划安大略省教师养老基金与乐高的母公司Kirkbi又共同向ISS投资37.2亿丹麦克朗（约合41亿元人民币），在高盛与EQT不出售股份的情况下，获取公司26%的股权。

　　ISS的战略通过收购获得了成效：2006年，ISS57%的营收来自清洁业务，在2012年，这个数值已经降到50%。与此同时，整合设施服务的营收则上升至23%。

　　ISS中国亦持有在多领域收购扩张的理念，在成立次年即开始跨领域并购，并先后并购了配餐、物业公司。周靭告诉记者，由于中国区的充足现金流，ISS中国的收购资金全部来自运营利润，这亦令其踏入健康的发展模式。

　　但这一模式同样面临挑战—与制造业、零售业迥异，设施服务业的本土化倾向明显。各个国家的文化与经济状况不同，令统一的业务流程难以开展，几乎是客制化行业。

　　即使坐落在上海顶级建筑最密集的陆家嘴，苹果的零售店仍能令人一眼难忘。以12块高达13米的整块玻璃组成外墙，店堂阶梯也均由玻璃构成，内墙则是闪烁金属色的拉丝钢板，苹果零售店的装潢显示出强烈的科技感。你无法在任何一面墙上发现污渍与手印，人流如织的地坪、货架亦一尘不染。要将13米高、数吨重、每块价值150万美元的玻璃打扫干净，本就困难，而苹果还提出了更高的要求：整个店面内外的清洁工作，不能用一滴水。

　　“只要被苹果查出用了水，我们的KPI就不合格。”吴晓红告诉记者，由于苹果零售店的地坪采用特殊的材质，较一般地坪更为疏松，清洁难度亦更大。因此，ISS中国向美国杜邦直接订制特殊的清洁剂，“这种清洁剂，全球只为我们ISS中国生产。”

　　在浦东国际机场，记者看到，ISS负责整个2号航站楼及停车场区域的日常清洁、定期清洁、手推车管理、维护，2号航站楼建筑面积48.5万平方米，ISS的保洁范围包括116个洗手间以及12000部推车的管理。在KPI中，在机场任何位置的闲置推车必须在5分钟内回收。ISS亦为每个岗位入口独特的流程，以保证装备、材料、技能的合理使用。

　　如前所述，在这一行业效率意味着金钱，流程上创新可能带来效率的大幅提高。在浦东国际机场，即将推广的一项名为“卓越中心”的流程革新将带来巨大的收益。

　　这项革新被称为“无 水清洁”，肥皂水、清水、84消毒液、全能去污液等清洗剂均装在小喷壶内，清洁工根据需要在抹布和尘推上喷洒后使用，整个清洗过程不使用流水，用脏的抹布、尘推头则直接回收，统一清洗。

　　新方法省下的工时可为公司节省大量人力资源。同时，亦能减少水资源的总污染。

　　本文经许可，转载自《环球企业家》。