价值在价值链上的分布是不对等的，价值会在价值链上转移。

　　在激烈的市场竞争中，企业试图通过改善产品功能和质量以超越竞争对手，但是许多产品入口过度，功能冗余，以致超出了客户的预期。以手机为例，手机制造商不断改进现有的功能，并不断添加各种额外的功能，而绝大多数的消费者只不过使用了其中很少的一部分。

　　由于手机价格和利润率不断下降，国内外众多手机厂商，如：TCL、联想、摩托罗拉等，财务状况不断恶化，其主要原因就是产品的同质化以及低端山寨手机的崛起，山寨机能以更低的价格和更快的反应速度提供相同甚至更好的功能，而大型手机制造商们以更新产品功能为基础的创新模式，能提供的产品差异化非常有限，甚至变得微乎其微。

　　任何一种产品或服务的最终目的是为客户创造价值，而提供的产品和服务仅仅只是实现这一目的的手段，所以企业不能死守在产品或服务本身的质量和功能上，公司真正应该关心的是：这些改进的功能和质量为顾客创造了多大的价值？公司应该将创新的焦点放在实现价值最大化的地方。

　　在1990年代手机业发展初期，其目标客户是那些对价格不敏感，但是对手机提供的通讯便利有所需求的早期受众。那时，手机的功能有限，竞争的基础主要是产品功能的改进，各厂商的创新主要采用了垂直整合模式以实现价值链各环节的无缝对接，不断提高手机的功能性。

　　随着技术进步，产品越来越成熟，手机成为大众消费品，其功能差异不再是消费者关注的焦点，市场的竞争对产品样式、价格和反应速度的要求压过了其他竞争要素。随着产业价值链上各个环节（从芯片制造，到产品入口，到整合）的专业化分工，整个产业开始分解。只有这种分解和服务于价值链每个特定环节的专业公司的出现才能实现规模效应，降低成本，同时产业链下游的整合商能够从各环节专业供应商那里获取所需资源，大大加快了对市场的反应速度。

　　例如，联发科的“稳定而廉价”的手机解决方案就是在产业链专业化分工时不可或缺的上游支撑，作为山寨手机的“技术推手”，正是联发科推动了蚂蚁雄兵式的下游企业在门槛大大降低的情况下涌入这个产业。这些企业以低端市场为落脚点，不断优化其低成本、快速反应的商业模式。当它们占领低端市场之后，激烈的竞争和产品质量水平的提高，使它们直接威胁到了中端市场, 甚至高端市场的竞争对手，这从根本上迫使国内外大型手机生产商摆出防御姿态来应对这一竞争。这正是克里斯坦森的破坏性创新理论在手机行业的一个典范案例。

　　如果国内外主要厂商在实质功能上的创新给公司和顾客带来的价值有限，那么创新的焦点又应该放在哪里呢？这个问题的答案可以从价值迁移趋势中寻找。

　　正如前面提到的，在市场初期手机产业的垂直整合度非常高，因此手机制造商不用担心价值链上各个环节的相对价值的大小。不过随着产业价值链的分解，选择在价值链的哪个环节上创新变成了一项至关重要的任务。当产业价值已经从硬件转移到软件上时，许多手机制造厂商仍然将创新的重点放在硬件和相关的物理属性上，这将是一个悲剧性的错误。PC产业在上世纪80年代所经历的遭遇可以解释目前手机产业正在经历的相同阵痛。

　　IBM在1980年代的标准之争中击败了苹果，作为赢家的IBM处于有利的位置，它可以选择自己的市场方向。IBM决定成为一个整合者，将操作系统留给了微软，将芯片让给了英特尔。正如上图中所示，技术市场的发展趋势是，在价值链中硬件的价值已经迁移到软件上来，PC操作系统以及相关应用程序和芯片占了产业利润的大头。最终，IBM不得不退出它亲手打拼出来的行业。

　　PC业的昨天就是手机业当下的写照。很显然，手机的价值也已经从硬件迁移到软件应用上来，在手机功能过剩的情况下继续在硬件创新上投入大量的精力，只会增加企业的运营成本，而不能给公司和客户创造价值。

　　有少数有远见的几个主要厂商已经开始转移战略重心了。比如，苹果极具侵略性地将iPhone的价格降到199美元，此举旨在打入大众市场。iPhone在主流市场上不断增加的普及率会激发大量独立应用程序开发者的热情。今天在iPhone上已经有超过25,000种应用，而iPhone成为传递这些应用的一个平台，创造了更大的价值。诺基亚最近收购了奇趣科技和加拿大的一家手机邮件和即时通信解决方案提供商OZ。收购奇趣科技是为了开发基于Linux的应用程序，以及与Symbian相关的应用。OZ将会对它的Ovi电子邮件和即时信息应用提供支持。

　　从PC业、手机业等行业中我们得到一个经验就是，创新的焦点应该着重放在价值链上下一个最有价值的环节，并能预见价值在各个增值活动中的迁移。借用一位知名冰球运动员的话说： “好的冰球选手会竭尽全力追赶冰球，但是伟大的冰球选手则会寻找冰球的下一个位置，然后等在那里给以致命一击。”