---

　　编者按：领导大规模变革，好比在茫茫大海中领航。方向准确，航船将乘风破浪；操作不当，航船将触礁翻转。

　　它要求领导人具备两种素质：一是眼观大局，洞悉组织特性，了解大规模变革可能遇到的种种情况；二是掌握领导变革的多重途径，并根据变革的进展，在不同的阶段适时调整。换言之，作为领导变革的“舵手”，既要“胸怀四海”，又要“见风使舵”。

---

　　领导者都知道大规模变革的复杂性。它不是一次简单旅行，现在出发，然后在未来某个时刻就能到达目的地；而是一个复杂过程，整个组织的能力都将受到考验。

　　但是，大多数领导者往往容易忽视通过五种组织模型来了解变革的重要性。这五种模型分别是计划模型、政治模型、诠释模型、规范模型和系体育海报入口公司统模型。它们各不相同，又互为补充，能够拓宽领导者的变革视野，帮助领导者既胸怀大局，又能识别沿途的路标，使自己不会脱离组织现实。

　　五种组织模型到底是怎样帮助领导者扩展他们对变革的认识的呢？

　　五个模型看变革

　　透过计划看变革 这个组织模型把变革看作自觉自愿、深思熟虑和计划周详的行动的结果，旨在提高组织的效力和整体绩效。通过计划来实施的变革，其发起、支持和执行都离不开以下要素：群策群力的变革战略，清晰定义、人人遵循的步骤，在整个变革过程中事先规划好的干预措施。

　　计划的好处有很多：为高管提供了领导变革的工具；指明了方向；可以经常性地评估变革进展；能够采取必要的纠正措施；让组织目标清晰可见。

　　透过政治交易看变革 在这个模型看来，组织中充满了追求自己目标的变革参与者。变革，无论是发生、发展，还是中断、终止，都是不同利益博弈的结果。驱动变革和影响结果的不是共识，而是对权力的政治争夺。组织变革的过程由环境的变化引发，因此导致组织绩效的降低。

　　这个模型主张结盟来支持变革，但是低估了集体影响的重要性和组织日常行为规则的影响力。

　　透过诠释学看变革 这个模型把组织看作一些共享的意义（shared meanings）的体系；在这些体系中充满了符号、神话（myth）和语言，它们使某些看待事物的观点显得合理，而另外一些观点显得荒谬。环境并非客观之物，而是在社会意义上构建起来的，由许多个体的解释而决定。

　　因为这些个体的解释多种多样，达成共识就成为最主要的挑战。在变革过程中，管理层要么采用现有的意义体系，要么引入新的。他们建构、重组、或者抹掉环境的一些客观层面。即使是当组织深陷危机、甚至走向倾坍之时，他们往往也难以入口和实现变革。

　　透过规范看变革 在这种模型下，组织被看作日常事务的规范，或者是主宰其成员行动和反应的稳定的行为体系。相应地，组织变革被看作是发展新的行为规范，来取代现有的规范。

　　然而，转向新的行为规范所要求的变革是自上而下的，往往困难重重，甚至难以实现，使得对变革的抗拒行为更加严重，把核心竞争力变成了“核心僵化力”。高管须要对变革过程进行干预，可以下指示取消那些无效的行为规范，在全组织内推广那些最有效的规范，并且提倡通过试验创造新的规范。

　　透过复杂体系看变革 在这种模型下，组织被看作动态的、非线性的体系，在秩序和混乱之间寻求平衡。对于高层管理者来说，变革是复杂的、难以掌控的。更糟糕的是，采取的管理行动，往往导致难以预计的后果。

　　这个模型指出，稳定与创新的机制并存于组织之中。一方面，一步一步的渐进变化，可以带来长远的大变化；另一方面，大规模的重组再造，也可能带不来实实在在的组织变化。而高层管理者往往对此认知不足，常常试图在混乱中创造秩序，试图“关闭”一个过于复杂的体系。其他模型把变革看作寻求新的平衡，对混乱是避之犹恐不及；而这个模型则认为混乱和秩序并存才是创新与变革的源泉。

　　在这个模型下，变革领导者往往做下面的事情：系统化地处理变革过程；把变革看作是每个人的事情，而非只是高层管理者的责任；把中层管理者发动起来；从多个层次看问题，重视内部和外部的环境。

　　这五种关于变化的组织模型提出了几个问题：它们具体是怎样看待不同的组织现实呢？经理人最常用的模型是哪些，又是在什么时候使用？对于领导和管理变革的经理人，还能从中学到什么？比利时Belgacom电信公司的案例，可以帮助我们回答这些问题。

　　循序渐进来实施

　　Belgacom是比利时的国有电信运营商，部分股权已私有化。因为是垄断经营，环境稳定，它风平浪静、一成不变地过了六十多年。直到1990年代中期，因为技术上的革新、欧洲市场对竞争的开放，加上CEO新官上任，公司开始了剧烈的改变。一个大的旨在改变组织结构和企业文化的变革计划启动并实施，还启动了涉及超过半数员工的提前退休计划和再培训计划。变革项目使得公司焕然一新，从一家极度自闭和技术导向的公司变成了顾客导向的公司。一个业务流程再造中心成立起来，协调五十多个主要项目，包括对I&M（安装与维护）部门的端对端流程进行评估。

　　Belgacom面临着一个关键抉择：是否从高度分散的组织架构转向集权体制，对主要职能部门如技术分析部、调度部等进行集中管理。以前的I&M部在一个部门领导的下面有七十多个各自为政的办公室。部门领导负责对技术员的行政事务和技术事务进行管理，跟顾客约定服务时间，给技术人员安排工作订单，并且管理物料配给。新的I&M部建立了三个集中分派中心，负责将每次的技术干预归档，和六个分布全国的集中调度中心。同时还启动了一个WFM（工作力管理）项目，把已经深刻影响了I&M部门的更大的再造项目进行到底。

 

　　WFM项目的目的是收集六个集中调度中心的技术和商业信息，生成订单并且自动分类后派送给现场技术员。中心服务器可以通过手机联系上离现场最近的最能干的技术员，把订单派给他们以完成要求的工作。这个变革对调度员和技术员都影响巨大。

　　WFM项目一开始，调度员就负责解决系统不能自动处理好的新情况和难题。现场技术员面临的最主要的变化是个人电脑的使用。他们手工操作了二十来年了，现在却不得不改变习惯。以前工作订单只在早上集中派发一次，现在订单通过联网的电脑全天源源不断而来。还有，技术员必须让调度员"实时"知道他们在哪里，在干什么。为了让技术员适应变化，WFM项目组为技术员组织了三天的标准化培训，并在他们首次使用新系统时陪他们到现场。

　　Belgacom变革过程的初始阶段有以下一些特点。

　　· 采用分析的方法作为变革的主要的参考框架，把变革的内容以及流程一起制定出来；

　　· 在计划过程中用一定的行为规范来强化通常的习惯；

　　· 有一个隐含的假定：那些将要实施变革和被变革影响的主要人群具有同质的、一致的组织环境；

　　· 想要让所有与项目相关的人员都具有共享的愿景；

　　· 有一种把变革仅看作技术项目而不考虑其人性环境的倾向。

　　Belgacom公司的变革是按计划来入口和进展的，同时变革领导者会采取一定的组织举措，根据实际情况的进展对变革做出相应的阐释。每种项目都是这样进行，不管具体于何时何地推行。这样做体现了这种方式理性的和正式的一面，加上其对现存规范的遵循，使得变革有理有据。它的好处是：流程的计划也是有理有据的；变革在导入过程中难以避免的不确定性得以减少；对变革的一开始的抵御心理得到克服。在变革启动阶段，政治博弈也随之开始，不过主要发生在高层管理者层面。

　　变革领导者把变革接受者所在的组织环境看作同质的，是自己能够掌控的。在此基础上，Belgacom公司的变革领导者更进一步认为，那些将在下一阶段受变革影响的更低层级的员工，在行为上更加同质，而且照章办事，严格遵循变革计划和时间表。

　　进入下一阶段，变革为政治的一面所主宰。因为处在不同的具体环境和项目生命周期的不同阶段，还因为在组织中和变革过程中的角色不同，行为不一致的变革参与者纷纷粉墨登场。

　　这一阶段，变革有以下特点：连续的谈判；在变革第一线发现问题，要求变革目标也要随之持续调整；参与者的抵抗与影响力使变革进程举步维艰；"摸着石头过河"的变革过程使权力结构依然稳固，也使新体系的各项职能可以做出相应的调节。

　　政治风险和博弈在各个层次产生，对各个阶层都产生了影响：高层管理者感受到了相应调整战略方针的压力；中层管理者觉得变革损害了自己的政治地位；一线员工想要保护自己的利益不受新体系的威胁。

　　Belgacom公司的高管因此认识到要想真正掌控变革，须要做到下面几点：建立和保持一个支持联盟，该联盟要大到足以使变革在整个组织中推行；认识到要让组织成员迅速做好变革的准备，就要在政治博弈中照顾他们的利益；采取渐进式的变革方式，实验不同的方案。

　　在这个关头，Belgacom公司的组织环境的本质浮现出来：政治力量起支配作用。在一开始获得成效的分析的和理性的方法退出，新的方法注重双向调整、即兴发挥和对在变革过程中不时出现的难以预见的事件的及时反应。不确定性意味着变革过程具有两面性：既是系统化的，又是混乱的。

　　Belgacom公司的变革领导人发现计划跟不上变化。因此，他们坚持同时考虑对WFM项目有直接影响的其他几个项目。他们对动态的变化也尽量颁布清晰的指令，使得变革对那些实际实施者（比如技术员）来说操作起来可以更容易一些。

　　多维视角求平衡

　　Belgacom公司的WFM案例反映了对待组织变革可以采取一个复杂的多维的方式。它说明五种组织模型对于理解变革是互为补充而非水火不容的。

　　具体说来：

　　在起始阶段，对项目范围的定义是理性的。对内容的修改无法预计，因为内容已经取得一致同意，并且白纸黑字写到了商业计划里。

　　当变革启动后，政治压力对项目面临的组织限制进行了调整。政治环境推动变革领导人对项目内容进行调整，使之适应那些占上风的政治联盟的要求。

　　进入整合阶段，参与者对项目内容进行解释，使得在整个过程中被允许进行的调整合法化。变革的内容被改造了。

　　最后，一个政治联盟的支持能够保证项目的成功收场。

　　从Belgacom公司的经验，可以得出一个重要的启示是：变革是更加动态的和非线性的过程，而非理性的和线性的过程。变革的方式在分析与谈判之间、逻辑与本能之间、和谐与批评之间取得平衡是至关重要的。

　　要取得这样的平衡，就要把不确定与风险看作是组织变革过程中固有的一部分。变革一开始，当计划使变革正式化并主宰变革时，不确定就开始了。但是，计划的目的不是预测变革过程的进展，而是提供一个证明应当变革的手段，使经理人和参与者信服，把他们的焦虑降到最小。

　　变革领导人不仅要自己张大双眼，拓宽视野，更重要的是培养整个组织的学习能力。这种能力包含的行为层面，须要在变革行动过程中进行反思而取得。领导变革还要平衡并应用软硬两方面的技能，这些技能与变革的三个互相关联的维度——内容、环境、过程——联系在一起。

　　原文经许可摘自European Business Forum（EBF）2003年冬季号第16期。EBF（www.ebfonline.com）是按季度出版的商业出版物，目标读者是世界各国经理人。陈中竺译。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。