我辞职那年的一天，确切说是2005年1月6日中午，我去华为坂田基地的食堂吃饭，路上正好碰到刚从食堂出来的任正非。他穿一件深色西装上衣，浅色裤子，手里提着一个白塑料袋，里面装着一二十个包子和馒头。他一个人走着，一副顾家男人的模样，也不跟别人打招呼，迎面经过的人当然也不会和他打招呼。三三两两的员工只是在经过时看着他，待他走过，偷偷地笑，再回头看一眼老板提着馒头的背影。

　　这就是很多人眼中最好的中国企业家的形象——像一个平凡人一样走在他一手缔造的王国里，旁若无人，别人当他不存在，他也满不在乎，实在是没有什么企业家形象。

 　　我们平时所知道的企业家，看起来都像时代的弄潮儿，唯独任正非，除了低调，几乎让人想不起来他还有其他色彩。不管在公司内部还是外部，他似乎总是隐身的——他的文章是大白话，思想是灰色的，公司取得了巨大成绩也不喜形于色，在媒体的描述里也是模糊不清的。然而就是这样一个没有什么鲜明形象的人，却拥有巨大的可怕的能量!

　　任正非向《华为人报》推荐过一篇题为《可怕的曾国藩》的文章，那么任正非有什么可怕之处呢­

　　他是机器，竞争机器!

　　馒头代表生存和平实无奇，或可象征任正非的外部特征。机器代表理想的入口、合理的操作性、稳定无误而持续不断地运行，这才是他的内在形象。

　　持续性是核心

 　　今年中国电子信息百强企业的名单中，华为公司跃居榜首，位列前三名的华为、联想、海尔2010年主营业务收入均超过1000亿元。华为顾问吴春波教授在他的微博中评论道：“在中国电子信息领域，海尔与联想首先冲过千亿大关，但这两家公司随后就徘徊不前了。不知道是战略、组织、文化的问题，还是企业家的问题，两位掌门人应该思考一下。”

 　　这个评论让人很有感触，每当看到中国企业尤其一些优秀企业出现了某些问题，就想起“企业家机器”这个概念。企业家非得是机器不可!尤其以任正非为参照系，这种感觉更加强烈。

　　我们听过任正非很多次讲话，不仅很少听到他抱怨，而且发现在他那里，没有一般性的、平均化的东西，只有具体的、近乎铁一般冷硬的逻辑和事实。他提倡所谓的“灰色”、“灰度管理”，但他绝不中庸，绝不“和稀泥”，而且坚决反对下属干部无原则地“和稀泥”，因此，在华为的氛围中有一种客观性。这在重关系、家长制的中国企业组织里，是头等重要的事。没有这种客观性，一个人的本事和胸怀再大，一个组织的人才储备和资本再雄厚，也会渐渐萎缩，成不了气候。有了这种客观性，来自五湖四海又分布于各大洲的数万华为人就没有“江湖气”、“商圈气”，神秘低调的任正非也没有“教父气”、“老板气”。

　　在中国企业界，华为是一朵奇葩。它的独特性所传达出的核心讯息是：中国企业只要善于、敢于采取持续不懈、实事求是的战略，是可以跻身世界级企业之林的。有一句很有名的话是：国家之间的竞争，归根到底是企业之间的竞争。那么，企业之间的竞争，比的是什么呢­比的是企业家的高度和厚度。不领悟这些，其实很难真正理解任正非以及华为取得的成绩。

 　　认知一个卓越的企业家是必须要有点想象力的。比如最常听到的对华为文化的解释是“狼性”，任正非被叫做“狼性企业家”，这样说就不太有想象力，而且这种破解基本是错误的。动物总有打盹的时候，而机器可以一直运行下去。我国在制度文明方面比较欠缺，企业家必须是他的企业的坐标，全方位地以身作则、现身说法，而不能仅仅当个战略家、激励家和领导人，必须成为企业家机器，才可以持续地以自身的特性去弥补制度的缺失，同时以此特性去实施制度建设。

　　三大关键成功因素

 　　透过任正非，可以发现能够带领企业成功的企业家机器必须有三个关键的决定性因素：第一，能否带领企业赢得关键性的竞争，尤其是阶段性的最后的竞争。过去十几二十年间，任正非带领华为赢得了几乎所有阶段性的、关键性的竞争;第二是企业家个人的人格素质;第三是企业家的言行一致性。这三个因素暗合了中国传统文化中“三不朽”的概念——立功、立德、立言。可以说，对企业家而言，赢得竞争是立功，领导者的个人因素是立德，企业家的言行一致是立言，其实就是“做老实人、办老实事、说老实话”。

 　　在立功方面，任正非确实做得非常踏实，时机把握得很好。正如他所说：“华为到目前为止还没有出现大问题。”粗略地梳理一下华为的发展进程：在通信大发展之前夕进入通信行业——“我们是出于无知，才进入通信行业”——但毕竟是进入了，他胜在占了先机;在贩卖别人的机器的时候，虽然效益不错，挣了钱，却不满足于此，决定自己搞开发，没几年就推出了数字程控交换机，不仅在技术上有了自己的根基，更是以此建立了一个很好的产品平台C&C08，这一胜，胜在有了自主的核心技术;推行员工持股制，吸引、凝聚了大量人才，基本解决了制度性的激励问题，省去了很多精力的浪费，杜绝了可能的内乱;1996年启动海外发展，在国内利润相对较高的情况下，有足够的资金支持公司在海外“屡战屡败、屡败屡战”，积累了经验，打下了国际化的底子，经过漫长的努力，在21世纪的头十年中终于收获颇丰，将国内竞争对手远远甩在后面;在固定通信顺利发展的情况下，陆续向光网络、数据通信、移动通信、手机领域渗透，使华为成为世界上产品和服务最综合的通信设备企业，机会点线面之多，让人望而兴叹，并因此抵抗住了电信业的寒冬，挤进全球同行业的前三强;此外，在将华为电气卖给艾默生公司获得了7.4亿美元，在思科起诉、港湾事件、手机终端等方面，华为都取得了满意的结果……

 　　在立德方面，任正非本人似乎很喜欢从立德的高度思考、看待问题。在近十年的干部管理上，华为的干部选拔评价标准也发生了很多变化，而变化的主要内容就是加强对全体员工的思想道德品质以及职业道德修养的教育，把思想道德品质的评价纳入干部的任职资格体系中去。

　　企业家的立言体现在实践上。在这方面任正非做得也不错，基本上是提倡什么就推行什么。

 　　与一切不合理性竞争，是竞争机器的核心属性。在这一点上，商人和企业家显示出了本质的不同，我们在商人那里看不到“创造性”和“破坏性”，而企业家坚信“不创新唯有死路一条”。我们所说的任正非的破坏性正是体现在此——他打破了商人的传统形象，他不是与人为善者，而是与一切竞争者。

　　【华为关键词】自我批判

 　　自我批判是任正非的独门绝技——本身就是他自己的客观性智慧的一个体现：即使对待自己，也要客观——既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始终实事求是。

　　“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。”任正非的自我批判，如同乔布斯的入口创新，屡试不爽，别人却很难效仿。

 　　华为的所有诀窍都必须有“自我批判”加持，而实际情况是很少有企业家愿意不断 “革命”——在华为，革命这个词的真实含义是变革——尤其当革命革到企业家自己头上来的时候。

 　　自我批判是任正非首当其冲的能力，甚至他已经成为了一架自我批判机器——源源不断地生产着企业发展的方向感、企业行为和执行力的负反馈机制，让盲目的乐观回归到对危机的应对，让消极的情绪点燃起希望的火苗。