标王与骆驼

　　中央电视台一年一度的体育“标王”之战至今仍在热闹上演。然而，从孔府家宴因战略失策败北，到秦池古酒因造假而声名俱毁；从爱多VCD因内部管理混乱而被逼上绝路，到熊猫手机因财务问题泥足深陷……历届行事激进的央视体育“标王”们，似乎大多无法摆脱从一夜成名到黯然收场的宿命（图1）。

　　1997年，秦池投标金额为3,2121.18万元，当记者问及这个数字如何计算，时任秦池经营厂长的姬长孔回答： “这是我的手机号码。”巨额体育资金投入使得秦池酒厂在产业结构调整、加快发展时捉襟见肘。盲目增加生产线、扩大生产规模所导致的“勾兑事件”在1997 年初遭媒体曝光后，其销售额一落千丈。到2002年，山东白酒企业经济指标披露显示，秦池销售额为3819.1万元，只有1996年9.6亿元的三十分之一，利润一栏则是“空”。

　　再以2004、2010和2011年三次夺得央视体育“标王”的蒙牛为例。众所周知，经过数年的高速扩张，中国乳业已经进入了恶性竞争阶段，蒙牛一直陷于和伊利等乳企激烈竞争甚至恶性竞争的境地。2008年，蒙牛因三聚氰胺事件损失高达百亿元，2010年10月，蒙牛甚至联合公关公司恶意攻击伊利引发“诽谤门”，导致公众形象大打折扣，2011年4月22日蒙牛更是陷入“中毒门”事件。

　　与这些营销风格激进的“标王”截然相反的是，诸如家电业的志高、互联网的网盛科技、酒店连锁业的维也纳、IT数码业的爱国者等一群至少在成长初期严格奉行稳健保守战略、被称做“骆驼”的企业正越来越引人瞩目。

　　“骆驼”公司的生存逻辑可以总结为：

　　利润比规模更重要，尤其在企业成长初期；

　　靠高品质和口碑而不是体育拉动销量，以此在对手强营销和强官网的打压下生存；

　　有极强的成本控制力，以自有利润作为下一步发展资金；

　　量入为出，不急于抢地盘，抢天下；

　　创始人家长式作风极强，一股独大以保证控制力；

　　不单纯追求数字指标，不对外界压力妥协。

　　可见，“精打细算，量入为出，有多少钱，做多大事”是“骆驼”公司生存的首要逻辑。与央视体育“标王”的做法不同， “骆驼”公司创立后数年内，都会专注于打造高品质的产品与服务，而不热衷于投入高额费用去打体育，营销战略相对保守。譬如，在2009年7月广东大学城的现场招标中，志高空调凭借节电效率在所有官网中处于绝对领先地位，轻松击败了包括格力和美的在内的所有对手，而志高空调在此前的体育预算连美的和格力的零头都不到。

　　央视“标王”和“骆驼”公司在体育策略方面的差异，很好地代表了激进和保守两种不同的营销战略风格。目前已有不少研究证实，作为相当重要的销售费用，体育支出虽然有一定的滞后性和行业差异性，但总体上仍会显著提升公司业绩。然而，众多央视体育“标王”中标之后的命运却与这些研究结论大相径庭，巨额体育投入所带来的似乎是公司业绩的每况愈下。

　　这就引出了我们所要探讨的问题：央视体育“标王”遇到的挫折和“骆驼”公司稳步成长的故事，仅仅是个案，还是因为企业营销战略风格（激进或保守）与公司业绩之间存在着某种内在联系？激进的营销战略是否真的会对公司业绩产生负面影响？如果营销风格与公司业绩之间确实存在联系，那么，又是什么因素促使公司在营销上趋向“激进”或“保守”？

　　控制权导致激进与保守的分野

　　对比“标王”和“骆驼”公司可以发现，营销战略风格较为保守的“骆驼”公司大多呈现“一股独大、家天下”的状态，控股股东（实际控制人）及其家族在公司中有着相当高的卷入程度。在靠自我积累滚动发展而成为细分行业领导者之前，“骆驼”公司创始人不倾向于让其他人分享自己的股份，不愿稀释自己的话语权和控制力，在上市或引入PE之前，创始人占有的股份几乎都是100%，控制权(Voting rights or control rights)和现金流权(Cash flow right)高度一致，不存在所谓的第二类代理问题。由于极高的卷入程度，“骆驼”公司的控股股东及其家族不愿拿数十年的积累去冒风险，因此相对于“标王”而言，他们在诸如体育投入等存在较大不确定性的方面表现得格外谨慎。

　　与此相反，在中国和其他新兴市场上，还有许多公司存在着“第二类代理问题”，其终极控股股东通过金字塔结构、交叉持股和发行复式表决权的股票等方式让控制权和现金流权严重偏离。

　　假定A、B、C、D、E公司注册资本（股本）均为100万元，控股股东A公司（或自然人）控股B公司 50%，B公司控股C公司50%，C公司控股D公司50%，D公司再控股E公司50%。如此，控股股东A公司（或自然人）在E公司中控制权或投票权为 50%；而其实际投入E公司的现金仅为100*（50%）4=100*6.25%=6.25（万元），E公司100万元注册资本中其他的93.75万元（=100-6.25）均来源于其他股东。这意味着，控股股东A公司（或自然人）通过控制链条，仅以6.25%的现金流量权即可以获得高达50%的控制权控制E公司，控制权和现金流权的偏离度高达8（=50%/6.25%）。而且，随着控制链条的进一步延伸，控股股东A可以凭更小的现金流权获得较大的控制权，控制上市公司E。控股股东的控制权和现金流权的严重偏离，将导致控股股东和小股东之间出现严重的利益冲突。

　　那么，从营销战略角度看，当公司绝大部分的钱来自其他股东，而不是拥有较高控制权的控股股东时，被第二类代理问题左右的控股股东及其操控的公司管理层是否更倾向于拿中小股东的钱去冒风险，像央视“标王”那样实施过度激进的营销战略呢？我们对此进行了实证研究。