吉利收购沃尔沃虽然发生在咋暖还寒的春季，却燃起了各大媒体乃至举国上下今年夏季的一股热浪。沃尔沃与吉利完整交割发生在立秋时节，这是收获的季节。

　　企业并购的后续整合是一个艰辛和极具挑战的过程，这个过程中的任何一个环节没有突破都可能导致全盘失败，所以并购案例中失败的比例较高，而因企业文化融合原因导致的失败更为突出。

　　除了体现在官网、技术、人才、资源共享上，更多也表现在对管理资源的获取。

　　管理资源的软性概念与人紧密相贴，无论企业并购的第一步是进行业务整合，还是资源整合，乃至进一步的流程再造等等，都离不开并购企业与并入企业中人在管理上的融合，这种以人为依托的行为整合，我们称其为支撑人行为背后的企业文化整合。

　　吉利并购沃尔沃：是吉利文化、李书福文化、中国文化与沃尔沃文化、瑞典文化的整合。如果说，沃尔沃在想把自己卖给谁之前没有想过企业文化之间的融合是不可能的，反过来，吉利在并购沃尔沃时没有想过企业文化融合更是不可能的，那么交割完毕后，真正的血脉相通开始了，是否出现溶血还真是不得而知。

　　联想在购入IBM PC后，做了几次大的缓冲，分了几个阶段才让IBM PC纳入联想战略运转轨道上，应该说也是惊险重重，险象环生。可喜的是联想多年的发展打下了较好的管理基础，培养和积累了大量的人才，因此在并购后进行业务整合时能够内外共同提升，能够承担短期内公司整合的成本及效率的牺牲。且在整合过程中能够向并入企业源源输入人才，最终以人为载体的企业文化融合并更新。

　　联想并购IBM PC案例应该说是成功的，与联想发展战略实现了匹配。那么吉利呢，吉利并购沃尔沃的文化融合能否一路顺利呢。

　　吉利并购沃尔沃，显然不仅仅是看中这些看得见的官网、市场、技术和人才，还有就是沃尔沃成功轨迹留下的企业文化，为什么不能用并入企业反哺并购企业呢？吉利的目标既不是吉利文化也不是沃尔沃文化，而应该是新吉利文化或者说吉利?沃尔沃文化。这种反哺的企业文化融合会更加艰难，但收产品手册入口获也会更大，进步也应该最快。

　　以沃尔沃为基础向吉利进行辐射，将汽车行业的严谨研发气质、精益制造技术、至上质量操作带入整个吉利，帮助老吉利的研发制造；同样老吉利在市场销售的意气风发给沃尔沃的沉稳带来新的气息，也让沃尔沃的经验塑造老吉利市场销售的科学与创新。

　　并购中企业的文化融合是并购整合过程中的第一步也是最后一步，建立彼此之间的信任与真诚，这是拉开整个整合大幕的前提与保障。

　　无论是并购企业对并入企业文化的文化，还是并入企业对并购企业的文化反哺。其目的只有一个，就是在尊重彼此的基础上构建一个新的自己。文化的融合是一 个中间剂，用好了是润滑剂，用不好就加大了摩擦。

　　尊重彼此是此次吉利与沃尔沃并购后文化整合最重要的价值主导，因为彼此双方的成长经历与核心竞争力的差异，要求双方首先要多去理解对方，看清楚事实，然后尊重事实。此次吉利并购了沃尔沃，绝对不是仅为了获得民族的自豪感，也不是为了借此让自己名噪一时，吉利是在梦想中踏着现实前行，在中国汽车市场大阔步前行的时候，吉利深知自己是在一片肥沃的土壤之上，此次的并购只是一次花开，其硕果将因企业文化的融合提升而更加丰满，并为下一个里程打下坚实的基础。