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　　编者按：对企业而言，招聘优秀的前雇员是一项投资回报率很高的活动，这主要是因为这类员工的招聘成本很低，企业不必费时费力去了解候选者。不仅如此，他们在离开公司的那段时间里，很可能掌握了新的技能与技术，而且具备了全新的视角，所以能给公司带来更多价值。现在，许多富有远见的公司都实施了企业校友计划，积极招聘优秀的前雇员，再次起用这群已被证明可以胜任工作的优秀人才。

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　　留意一下在工作中表现最好的新雇员，其中肯定有再次返回公司的前雇员，或者说“吃回头草的好马”。

　　吃回头草的好马专指这样一类工作出色的“企业校友”，他们或者是在离开后又被公司特意请了回来，又或者是在离开一段时间后又自愿返回。

　　招聘优秀的前雇员是一项投资回报率很高的活动，这主要是因为这类员工的招聘成本很低，企业不必费时费力去了解候选者。他们不但会是极好的员工，而且还能以亲身经历让有意离职的员工了解到公司外面的世界，并以他们返回的原因为“卖点”，帮助公司提高员工留住措施的效力。

　　重返公司的优秀前雇员之所以对公司极有价值，不仅是因为他们有了更丰富的阅历，还因为他们在经过多年积淀后具备了全新的视角。

　　这些优秀的前雇员在离开公司的那段时间里，很可能学到了新的技能与策略，它们可以被应用在或有助于改善你公司的运作。他们还可能带回与竞争者的生意方式及其内在优势和弱点有关的重要信息。因为接触到了以不同的方式成功运作的其他公司，他们能够认识到你公司运作中的优势和有待改进之处。一句话，他们是最佳候选人，值得特殊对待。

　　非谨防陈旧思想

　　很多经理人谨守过时的观念，认为前雇员是叛徒，不应让他们回来。这是个愚蠢的观点，因为今天的职场已经发生了变化，一生只忠诚于一家公司的员工其数量既极为有限，也值得怀疑。

　　而且，在今天这样的时代，如果认为离开公司就事关忠诚，那也是不合逻辑的。掌握着最有价值的技能的人经常面临很多机会，如果你的某个关键员工接受了其中的一个机会，则既可能是因为他利用了就业市场的有利时机，也可能是因为你的经理人没法留住他。

　　另外，经理人不应该认为不离开公司的人就是忠诚的，他很可能只是因为没有什么机会而已。

　　在业界，为雇用优秀的前雇员而设立正式流程的做法虽然不普遍，不过还是有一些企业已经实施了这方面的项目。在这方面做得最出色的公司可能是博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）。它比其他企业更多走了一步，配备了专项资源去支持一个叫做“回来吧，孩子”的特别小组，该小组在使前雇员重返公司方面做得十分成功。

　　大胆雇用校友

　　有许多理由可以解释，为什么公司应当制定正式计划来再度雇用已离开的优秀前雇员。

　　你可以快速完成招聘过程。招聘优秀的前雇员意味着你有机会迅速招到顶尖人才（寻找和评估他们费时不多）。

　　他们拥有已获认可的技能。因为他们之前已经在公司工作过多年，且表现已得到认可，因而公司事先知道他们具有什么样的技能和能力。

　　对工作，他们可以迅速上手。因为他们了解公司及其文化，因而会比一般的新员更快上手。

　　他们无法胜任工作的可能性较小。因为他们已经适应了公司的文化，而公司也了解他们的工作表现和绩效能力。

　　他们具备有竞争力的才智、新创意以及全新的视角。这些得益于他们的前任雇主。

　　招聘他们会带来连锁反应。他们经常会带动其他校友一起回来，特别是在公司欢迎已离开校友归去的消息传出去后。

　　招聘他们有助于集体建设。企业校友项目有助于在员工当中形成一种集体感，因为员工们知道即使自己离开公司，也可以与公司保持关系。

　　即使目标人物没有返回公司，保持这种关系也会带来其他许多利益。例如，他们也许会给公司介绍潜在顾客，公司更可能与他们新加入的组织建立战略联盟，他们还可能给公司介绍新员工。

　　招聘前雇员项目不应该把所有的前雇员都列为目标人物。例如，被解雇或被迫离开者不应该被列入优先名单，当然，除非迫使他离开的人也已经被要求离开了。

　　不要限定前雇员可以离开的年数，但离开公司两年的人最有可能理解公司目前的文化和处境。

　　以下类型的前雇员应当是你的目标人物：自愿离开的优秀员工、曾任职于重要岗位的优秀员工、拥有重要的技能以及人脉或经验的优秀员工、想再度工作的退休人员、曾是某职位的最后候选人之一但接受了其他工作的顶尖应聘者。你可以在他们开始新工作的第一个星期及三个月后，给他们打电话，看看他们是否觉得自己的选择错了。这样做看起来好像很愚蠢，但你自己想想，谁能在开始新工作的第一天就认识到那是个错误呢？

　　与公司有过长期合作关系的顾问人员或承包人也是你的考虑对象。虽然严格地说他们并不是你的员工，但如果有人一直都表现良好，你就可能会考虑再次与他合作，甚至会考虑雇用他。

 

　　应对抗拒情绪

　　不要指望每位前雇员在接到你的电话时都会给予积极回应。他们可能会抗拒你，因为他们认为你恨他们离开公司了。所以，你与对方的对话要以“我们理解你离开的原因，我们对你没有敌意”开始。

　　还要考虑另一个因素。因为人们离职的第一原因是他们不喜欢自己的老板，所以你应预先想到这一点。你需要告诉所有因这种原因而离开的人，他们过去的经理或敌人或者已经离开，或者将不会与他们有任何接触。

　　与所有的招聘计划一样，招聘优秀前雇员的计划也可能有以下这些问题：前雇员通常对公司怀有“梦幻般的记忆”（而公司或许已发生变化），结果返回公司后他们会感到失望；以引人注目的高薪或高工作级别（高于一直留在公司的类似人员）雇用前雇员，会引起现有雇员的嫉妒或怨恨；前雇员之所以回来只是为了能够在公司退休并享受相应的退休待遇；如果前雇员离开过很长一段时间，他可能变了很多，以至于公司在请他回来之前，需要重新评估他；有时，因裁员而被解雇或离开的人对公司会有抗拒，你所能做的只是尽量缓和他们的感受，但他们永远不会回来；公司不想给前雇员造成这样一种印象，即非常急切地盼望他们回来；执行前雇员招聘计划，要求招聘人员既具备一定的招聘技能，又具有远见，对销售及学习有独到的眼光，但大多数招聘人员（以及某些经理人）没有这种宽广的视野；传统的人力资源工作者经常不能认识到，在景气时期，即使是已离开的普通员工也可以是他们重新考虑的对象。

　　打造校友计划

　　企业校友计划的标准格式是不存在的，但如果你希望成功实施这样一个计划，就应当考虑以下几个阶段的措施：计划启动措施、在关键员工离开时要采取的措施、后续跟进措施、与企业校友建立关系的措施。

　　（1）计划启动措施

　　指定一个人或一个小组负责企业校友计划。

　　给主管人员和招聘经理提供一个这方面的案例，这极其重要。因为如果招聘经理看不出这样做对自己有什么经济价值时，他们就不会参与这项计划。在与经理人员进行探讨时，你要提醒他们前雇员的回归可能给他们带来哪些好处。你要能够迅速说出这个计划的卖点，并提供其他公司因此而获得更多业务成果的实例。

　　在制定招聘优秀前雇员的流程时，要让招聘人员参与进来，并得到他们的认可，这很重要。因为不然，他们可能会抗拒招聘曾是前雇员的应聘者。

　　以其他企业的校友计划作为对标，找出其成功及失败的重要因素。

　　考虑与已经制定了企业校友计划操作模式的外包公司合作。

　　制定正式的书面计划方案，在其中注明预算及成功标志事件。确保参与该计划的人员的业绩得到评估，并奖励其成就。尽可能让人力资源部门之外的某个高级经理人作为该计划的倡导者。

　　对于全球性公司，你要建立国际性部门，并确保计划入口的特征具有全球通用性。

　　制定一个流程，持续研究过去的裁员名单及自愿离职者的情况，以便发现随着公司资源的日渐丰富，哪些人会给公司带来更多价值。

　　制定一个计划，以预先识别有可能离职的关键员工，从而采取措施挽留他们。这样，公司就不需要使他们进入拟返聘的优秀前雇员之列。

　　制定一套评估标准，以评估企业校友计划的效果。这包括投资回报率、被招聘者素质、招聘速度、员工保有率、候选人及主管的满意度，以及回来的前雇员对公司业务的影响。

　　（2）关键员工离开时应采取的措施

　　前雇员或企业校友计划可以发挥作用的最重要时刻不是在员工离开后，而是在他离开的过程中。你要让关键员工知道，虽然他们现在要离开，但公司随时欢迎他们回来。

　　在与目标员工的离职会谈中，告诉他们公司希望他们回来。在他们在职的最后一周中以及在离职会谈中，立即启动二次招聘计划。在离职会谈过程中，邀请他们正式加入公司的企业校友网。

　　在员工离职六个月后，与他们进行离职后会谈，以找出他们离开的原因，并了解在什么情况下他们可能会考虑回来。

　　获得离职者的永久性通信地址，并请他们允许公司通过电子邮件与他们保持联系。

　　修改离职会谈流程，以确保优秀员工愉快地离去。如果他们是愉快地离去，对公司没有任何怨恨或不悦，他们就更可能会考虑回来。

　　（3）后续跟进措施

　　一旦企业校友计划方案被批准，你就必须持续执行以下步骤。

　　编写一份电子版的校友通讯，并至少每月发布一次，以使企业校友们了解公司的新动态。

　　用公司常用的沟通方式，使每个员工知道这个计划及实施它的原因。在对员工做入职培训时，要向他们解释清楚公司有这样一个团体，前雇员永远会得到尊重。告诉员工如果他们选择离开，公司希望他们在将来会考虑重新回来。

　　列出你的目标人物名单，了解他们经常在哪出现。然后，经常去这些场所，你有可能会见到他们。

　　在公司会议上，在与他们现在的同事交流时，特意积极评价这些人为公司做出的贡献。可以肯定这些正面的信息及赞扬会传到他们耳朵里。

　　定时给他们打电话或发电邮。询问他们有什么好想法以及正在从事什么样的工作。

　　每当一位前雇员返回公司，向他询问他的前雇主有哪些最优秀的员工，并请他帮助你招聘他们。

　　把吃回头草的前雇员纳入公司的员工推荐计划，向他们清楚地表明他们是公司的重奖对象。你可以向他们提供额外的推荐奖金。

　　定时给他们发送他们在当前的工作中可以用到的文章及信息。

　　不时用电邮向他们请教技术问题，或就公司的某些复杂的工作征求他们的意见。

　　留意自己公司里的职位空缺，然后电邮通知合适的企业校友。

　　邀请你意欲重新聘请的前雇员来参加公司的活动，并指派人员去二次招聘他们。

　　在各种行业性活动中搜寻优秀的前雇员。

　　准备一个能够打动他们的故事，使他们认识到返回公司的好处。另外，列出他们或许会想到的消极因素，并逐条反驳它们。

　　把他们的名字和联系方式记入备忘录，提醒自己每年至少要联络他们两次。

　　把他们纳入公司的咨询团队或作为招聘委员会的外部顾问。你可以就重要的公司问题，定期征求他们的意见。

　　建立一个机制，庆祝优秀前雇员的返回。

　　（4）与企业校友建立关系的措施

　　即使前雇员不回来，他们也可能令你的组织受益匪浅。所以你应该与不是被公司开除的每位关键员工及经理人建立持久的企业校友关系。

　　公司应当采取的行动包括：开发关系“维持工具”，你可以考虑用电子通讯、产品折扣以及免费培训的机会来保持与前雇员的沟通与关系；告诉前雇员他们可以与在职雇员一样，因向你的公司推荐人员而获得推荐奖金。

　　如果你公司不欢迎前雇员吃回头草，就会因拘泥于自尊和原则而失去这些人才。相反，你应该让招聘前雇员成为你的资源与招聘总体战略的重要部分，这绝对必要。

　　你要做的就是使他们感到自己更像是去度了一个假（这个假期总有一天会结束），而不是真正永远离开你的公司。

　　原文经许可摘自John Sullivan发表在ERE.net上的Boomerangs: The Strategic Porcess of Rehiring Your Former Employees一文。ERE Media, Inc.2006年登记版权。董建中译。 John Sullivan是人力资源领域著名的思想领袖，他是旧金山州立大学的管理学教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。