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　　编者按：制定业务计划是一个将企业的战略计划变成一系列可行的活动的过程，它需要消耗企业大量的时间和资源。但是，如果按照老思路走，其最终成果（业务计划）是否能为组织带a来价值却无法肯定。本文作者建议公司将业务计划的制定流程分为三个阶段，应用六大最佳实践，把制定业务计划从一个痛苦的预算编制活动转变为一个深谋远虑、创造价值的过程。

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　　你的企业在实现战略目标方面遇到问题了吗？罪魁祸首也许就是业务计划的制定流程。

　　这个原因听起来很牵强，其实不然。对于很多不从事财务工作的经理人来说，制定业务计划无非就是捣弄一些数字，目的宣传海报入口在于制定出部门预算，为投资者提供参考。而对于财务人员来说，监控一个完整的年度业务计划的实施往往需要六个月甚至更长时间的紧张工作。根据一个标杆调研结果，一般的企业只能实现有效业务计划的部分好处。管理咨询公司PRTM对本公司客户的研究表明，实际上可能还达不到这个水平。

　　定流程分为三个阶段，应用六大最佳实践，有助于你顺利完成这个转变。

　　一个全面的计划架构可以把战略计划和高效、有力的执行联系起来，业务计划就是它的组成部分之一（其他的部分还包括战略规划、资产组合管理、销售与运作计划、产品管理、项目管理、财务管理）。业务计划的独特作用在于平衡企业对资源的需求与实际可以获得的供给（包括人力资源与财务资源等），使投资回报实现最大化。之所以要重视它的制定流程，是希望整个业务计划最后能够得到高层的批准，并得到相应的经费和资本预算。

　　业务计划制定的三个阶段

　　大多数企业需要一至三年的时间来制定业务计划。这段时间最好分为三个阶段（参见图一《制定业务计划的三个阶段》）。第一阶段的计划在公司层面进行，由公司高管层根据对营收、费用和资本支出的大致预测，制定初步的大型开支决策。

　　第二阶段，公司高管和相关的专家小组将第一阶段中确定的总开支计划，分解为一定数量的独立项目和维持性作业，检验初步计划和预算是否可行。这一阶段的主要目的是通过检查每个项目所需要的技术与财务资源，确定在第一阶段的计划中对资源需求及供给的预测是否仍然有效。有了更确切的预测数据，公司管理层就可以做出抉择，确定哪些项目应该投资，哪些项目应该推迟、减少投资额或者彻底取消。关键是在精确预测出来的资源需求和公司可获得的资源供给之间取得平衡。

　　另一种办法是在制定计划的时候假设资源不受限制，也不需要在两个相互竞争的方案之间选择。这种方法虽然在开始时简单易行，但可能产生两个让人泄气的问题：没有一个项目或活动有足够的资金保障，这最终可能导致整个企业的经营乏善可陈；然后，因为现实问题的不断增加，需要不断地削减预算和修订计划。有人曾经将后一种情况形容为“凌迟处死”。

　　在计划的第三阶段，业务经理和项目经理要在各自负责的部门和项目基础上，制定下一个计划时间范围里由下至上的计划和预算。这样可以确保负责提供资源的部门能够满足计划中的所有项目和活动对资源的需求。

 

 

　　业务计划制定的最佳实践

　　那么，如何保证制定业务计划的三个阶段顺利进行？采用六大最佳实践可以使你的计划制定流程更高效，同时有助于提高股东价值。

　　将业务计划与战略计划紧密联系起来。业务计划的制定流程应该有助于战略目标的实现。公司战略必须为业务计划的制定流程提供一个框架，并为业务计划决策和方案的取舍提供指导。因此，企业的管理层，而不是财务人员对计划流程的掌控至关重要，他们必须从头到尾跟进计划的制定，直至计划结束。因为，只有高层才能根据公司的营收计划、目标利润模式、筹资潜力和投资者的期望，确定公司可以提供哪些资源。

　　在整个计划过程中始终保持战略思维的一个方法，是将未来几年里每年的目标费用总预算分为几个独立的战略费用类别，这样就可以避免在接下来的流程里不得不面对的艰难抉择。比如，PRTM有一个医药行业的客户，这家公司将自己的总体开支目标分为研发、商业活动和基础设施三大类别。然后，将研发费用再细分为临床前研究的费用和临床阶段的开发费用。这种办法便于比较类似的投资机会，也有助于避免针对根本无法比较的机会而展开的无休无止的争论。

　　在计划初期及早提供高管层的指导。将费用分类以后，高管人员应清楚地规定各类别的费用应该投资哪些项目和活动，参考因素包括主要目标、范围、时间安排和初步的预测。这个过程依然是一个战略性的思考过程，它要求高管人员与由项目经理和业务部门的经理组成的工作小组一起，共同确定优先项目以及所涉及的财务问题。高管人员要给中层经理人员提供指导，和他们一起决定每种类别费用的开支原则。借助虽然完美不足但充分有余的信息，高管人员为接下来的计划流程界定范围。这种办法不仅在计划过程中考虑了更多的战略因素，还节省了时间。（参见图二《管理层指导的作用》）

　　上文提到的医药公司是通过教训才明白这个道理的。公司管理层最初批准了公司整体的运营费用目标预算，并指示大约80个部门准备来年的详细计划，但并没有就部门在制定计划时应考虑的因素提供指导。所以，每个部门在制定计划时都缺乏切实可行的指导建议。结果，第一次汇总的预算超过了目标预算近50%。为了使所有的业务计划都与公司的总计划保持一致，公司接着四次削减预算。最后，没有人对这个过程和结果感到满意。

　　确定决策所需信息的详细程度。今天，许多企业收集的信息都非常详细，远远超过有用或者有实际意义这样的要求。如果新获得的详细信息不足以左右一个决策，这种信息就是无用的，甚至没有必要收集。

　　俗话说，大概正确好过完全错误。因此，对于投资决策而言，首先要善于利用根据总体财务数据粗略估算出的费用预测。要在企业中传达“适度精确”的信息，你需要在制定第一阶段和第二阶段的费用目标时用大约整数（用百万数代替千数）。这对于做出大致的资源供需平衡决策是足够的。到了第三阶段，对于有可能实施的项目和活动，使用具体的、从下而上的部门和项目预算数据，这样可以使预测更有效、更精确。不要把时间浪费在不可能投资的项目上。

　　自下而上的概算当然要具体，但仍然要尽可能简化。比方说，企业常常有太多的部门和费用代码，有时甚至比实际需要的多出五到十倍。为了避免这种情况，可以将相对较少的费用开支列为其他开支类，减少开支金额较小的类别。这样不仅节省时间和精力，还可以强调一个事实，即这些预算数字毕竟只是一种预测。

　　根据具体需要选择适当的计划时间范围。不要生硬套用一个通用的方法来制定业务计划，而应该根据所在行业、公司、企业文化等具体情况来确定合适的计划流程，这样可以使计划更灵活、更符合你公司的实际情况。

　　在确定计划的时间范围时，不但要考虑产品开发时间和产品生命周期，还要考虑企业掌握新能力和新技巧所需要的时间。一家半导体资本设备公司花了三年时间才向市场推出新产品平台和处理技术，期间还结合技术的不断发展做出多次权衡。在这种情况下，将计划时间范围定为三年，可以帮助企业清楚地预测将来的资源需求，否则，预测的条件就不够充分了。

　　区分资源的需求和供应，并运用既定的管理决策流程平衡两者。企业的很多运营活动常常不能根据年度计划按部就班地进行，尤其是产品开发。通常，项目经理提出资源的需求，也就是说，他们决定资源的需求，并负责确定工作的范围和质量、所需的资源和技术，以及大概的时间。同样，业务经理决定和控制资源的供给。他们负责确保和扩大项目所需的专业知识和工具，管理好那些经过良好训练且术业有专攻的员工的职业生涯，并利用这些资源满足多个项目的需求。

　　因此，开发产品需要项目部门与业务部门之间的跨部门合作，最终达到资源的供求平衡。这个合作过程可以协调对资源需求的变动。

　　设置更新计划的条件。明确当有哪些情况发生或哪些界限被打破时，你才会动用人力去修改计划。另外，给基层的经理授权，允许他们对资源的配置做一些小范围的调整。毕竟你希望组织能够根据客户的需求做出快速的调整。

 

　　增加成功系数的四个原则

　　PRTM公司发现，当企业在实施上述六个方法时，一些和以往不同的管理做法可以决定成败。

　　首先，企业要认识到一个高效、有力的业务计划应该是贯穿于并能够触动组织的所有关键部门。

　　其次，在业务计划的制定流程中，如果有什么变更，最好是得到高管层的支持。指定一个高管人员指导业务计划流程的推进，并且他对那些变更持支持态度。由于他与其他高层行政人员建立了良好的关系，所以可以说服他们也给予支持。

　　除此以外，高管层应该做好准备应对不可避免的消极抵触情绪，以及有些人为了既定利益而提出的维持现状的要求。如果高管层要证明自己对变更后的业务计划流程的支持，他们要做的就是以身作则，按照公司的要求改变自己的行为。

　　第三，对于重大的组织转变，有必要针对某些独特问题和不同计划参与人员的需求，制定一个事先沟通计划。同样重要的是为这些计划的参与者提供向计划制定团队反馈的途径，这样可以使他们更多地感受到他们在推动这些变化的发生。

　　最后，把以上原则作为计划流程的主要变革措施的一部分，但不要期望你可以马上全部实施它们。要勇于尝试，在一次次的计划周期中，公司将学会如何利用流程入口、工具和方法不断改善自我。记住，在每个计划周期结束时，将学到的经验纪录下来，以便下次制定计划时可以借鉴。

　　有效的业务计划有助你迅速适应不断变化的经营环境，把握正确的投资机会，并专注于有助于股东价值增加的措施。业务计划对企业的成功至关重要，所以值得企业如此重视。

　　原文经许可摘自Mark Strom和David Curtis发表在管理咨询公司PRTM的Insight杂志2006年第1期第18卷上Putting Value in Business Planning一文。PRTM公司登记版权。陈舜英译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。